Имя ссудо-сберегательного банка Washington Mutual (WaMu) навсегда войдет в финансовую историю США: на сегодняшний день его банкротство считается крупнейшим за всю историю существования финансово-кредитных организаций в Америке. И хотя у всего мира больше на слуху Lehman Brothers, в самих Соединенных Штатах одной из главных жертв ипотечного «пузыря» и одним из самых наглядных доказательств несбыточности американской мечты все же является WaMu. Что же погубило 119-летний банк: жадность его топ-менеджеров, неэффективность его регуляторов или, может, та самая американская мечта, которую Washington Mutual стремился сделать былью?

Несмотря на несколько десятилетий существования, к началу 50-х годов Washington Mutual был весьма скромным по размеру банком. Ничто не предвещало, что за 50 с небольшим лет он превратится в крупнейший ориги-натор ипотечных кредитов в стране, в банк, чьи активы будут превышать 300 млрд долларов (по состоянию на 25 сентября 2008 года), чья филиальная сеть из 2239 офисов будет раскинута по 15 штатам. Даже самые завзятые оптимисты в 1951 году не поверили бы в такое светлое будущее банка, особенно если учесть, что тогда Washington Mutual находился на грани банкротства. Вкладчики за один месяц вывели с его счетов пять миллионов долларов, менеджмент банка не знал, что предпринять, акционеры в подавляющем большинстве не проявляли интереса к дальнейшему будущему Washington Mutual за исключением одного человека - Лои Пеппера.

Это может показаться странным, но именно Пеппер, не имевший профильного финансового образования и опыта работы в банковской сфере, спас в начале 50-х годов Washington Mutual и заложил основу для его будущего развития. Он не предложил никаких новых финансовых инструментов и «прорывных» решений в области технологий - просто изменил корпоративную культуру банка. Ставка делалась на то, что Washington Mutual должен превратиться в родной дом для своих клиентов, дом, где им всегда помогут. Сейчас это кажется общим методом: все банки как в России, так и в мире в той или иной степени исповедуют эти ценности. Но тогда, в середине 50-х годов, это действительно было «фишкой», и Washington Mutual, первым начавший использовать данную «фишку» в игре, не только избежал банкротства, но и «расцвел».

Пеппер был уникальным человеком, с одной стороны, беззаветно преданным банку, с другой - абсолютно не цеплявшимся за свое место главного исполнительного директора. Судя по отзывам коллег, у него была еще одна особенность: он умел делиться полномочиями и отходить на второй план в тех случаях, когда понимал, что решение задач требует специализированных знаний, которыми лично он не обладал. Поэтому в начале 80-х годов он отошел от дел, передав бразды правления Керри Киллинджеру. Для Washington Mutual, который был на тот момент крупным, но все еще вполне традиционным банком с точки зрения технологий и продуктов, началась новая веха истории.

ПРЕДВЕСТНИК БУДУЩЕГО

Керри Киллинджер сильно отличался и по характеру, и по образованию, и по карьерному пути от Лои Пеппера. Пеппер был харизматиком, умевшим увлекать людей за собой, Киллинджер -«книжным червем», аналитиком, которому, по замечанию одного из служащих Washington Mutual, было комфортнее общаться с цифрами, чем с людьми. Пеппер считал, что главным двигателем прогресса для Washington Mutual являются доверительные отношения, которые банк выстраивает с клиентами. Но эти доверительные отношения, по его мнению, не означали, что финансово-кредитная организация всегда должна говорить клиенту «да», даже в тех случаях, когда сомневается в благонадежности и/или платежеспособности потенциального заемщика. А Киллинджер был убежден в том, что залог успеха - это способность банка по максимуму удовлетворить все запросы клиента, и не принципиально, если он хочет слишком многого. «Power of Yes» (сила слова «да») - Киллинджер исповедовал именно этот принцип и заставлял банк жить и развиваться в соответствии с ним. Пеппер, вытащивший кредитную организацию из кризисной ситуации начала 50-х годов, был проповедником умеренности и осторожности как двух китов, на которых должна базироваться стратегия банка. Киллинджер был менеджером, чей карьерный взлет пришелся на 70-90-е годы - период, когда «пузыри» в различных сегментах мирового финансового рынка возникали довольно часто. Он был уверен в том, что накопил достаточный опыт в распознавании «пузырей» и сможет провести Washington Mutual сквозь них без особого ущерба для банка.

В 70-90-х годах «пузырей» действительно возникало много, и их жертвой стал за этот период не один банк. На менеджмент Washington Mutual - WaMu, как к тому времени стали называть банк, - большое впечатление произвел крах Continental Illinois National Bank в 1984 году (такое же впечатление это событие произвело на всех участников американского банковского сектора). Continental Illinois управлял активами на сумму в 40 млрд долларов и являлся седьмым по величине депозитным банком в стране, его банкротство сразу попало в разряд крупнейших за всю экономическую историю США. Банк сгубили «плохие» долги, возникшие в коммерческой ипотеке. В мае 1984 года вывод вкладчиками со счетов 10 млрд долларов добил Continental Illinois: Федеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC) забрала его под свое управление и влила в банк 4,5 млрд долларов с целью предотвращения официального банкротства. Благодаря этому Continental Illinois стал на 80% государственной финансовой организацией и оставался таковой до момента, пока его не приобрел в 1994 году с трудом найденный санатор - Bank of America. К тому моменту Continental Illinois был переименован в Continental Bank, его прежние акционеры были «стерты», его обязательства перед держателями долговых бумаг приняли на себя сначала FDIC, а затем Bank of America.

Падение Continental Illinois преподало оставшимся в живых участникам рынка как положительные, так и отрицательные уроки. К числу первых можно отнести то, что было наглядно продемонстрировано, насколько опасен для банков плохой риск-менеджмент и пренебрежение элементарными нормами безопасности. Вторым положительным уроком была судьба некоторых экс-топ-менеджеров Continental Illinois: ответственный за кредитование нефтяных компаний Джон Литтл был приговорен к 3,5 годам тюремного заключения. Официальной причиной вынесения обвинительного приговора стало то, что Литтл, по мнению судей, одобрял кредиты неблагонадежным заемщикам, полностью игнорируя при этом действовавшие в банке стандарты риск-менеджмента. Суд счел, что его действия являлись следствием не глупости, а жадности: Литтл, как было установлено в ходе предварительного следствия, получил от «плохих» нефтяных компаний 585 тыс долларов. Федеральное правительство стремилось продемонстрировать на примере Литтла, что оно не намерено оставлять экс-топ-менеджеров рухнувших банков безнаказанными.

Отрицательный урок был, пожалуй, один, но очень существенный. Казус Continental Illinois показал, что в США есть банки too big to fail, которые могут рассчитывать на спасение в любой ситуации и, конечно, за счет средств налогоплательщиков. Сам термин too big to fail, до этого почти забытый, после фактического банкротства Continental Illinois снова стал популярным. У так называемых депозитных банков появился еще один стимул расти во всех направлениях не только потому, что сама логика событий подталкивала их к увеличению своей доли на рынке, но и потому, что большие размеры бизнеса гарантировали им в случае беды поддержку правительства и спасение даже в самой отчаянной ситуации.

СЛАДОСТЬ И ГОРЕЧЬ OPTION ARM

Помимо вышеперечисленных уроков WaMu извлек из горькой судьбы Continental Illinois еще один: коммерческая ипотека опасна, и лучше держаться подальше от нее, сосредоточившись на рознице. Менеджеров Washington Mutual можно понять: в 80-90-х годах и вплоть до начала 2000-х годов розничная ипотека выглядела невинно и безобидно, как новорожденный младенец. Ипотечные кредиты, обычно выдаваемые на 30 лет по фиксированной процентной ставке, не приносили банкам больших доходов, зато рассматривались как одни из самых надежных и предсказуемых кредитов, иными словами, как лучшее средство для вложения многомиллиардных средств, которые WaMu привлекал в качестве депозитов.

Однако менеджмент WaMu довольно быстро понял одну простую истину: фиксированные ипотечные кредиты хороши для банка, который доволен своей долей на рынке, не планирует ее увеличивать и даже готов потихоньку уступать ее своим конкурентам. В планы WaMu не входило ни то ни другое, он своей долей был недоволен и планировал ее всячески наращивать. Волей-неволей банк стал присматриваться к менее надежным заемщикам, к тем, кто в силу непостоянства своих доходов, или их низкого уровня, или закредито-ванности не мог рассчитывать на привлечение 30-летнего ипотечного кредита с фиксированной ставкой и четко установленными аннуитетными платежами. И то, что увидел менеджмент WaMu,  а также менеджмент многих других банков, потрясало: число людей, желавших приобрести жилье в США, превышало десятки миллионов, но при этом подавляющее большинство из них по тем или иным причинам не могло себе позволить это.

Выход был найден: на рынке появился весьма интересный финансовый инструмент Option ARM (Option Adjustable-Rate Mortgage) - ипотечные кредиты с «плавающей» процентной ставкой, «привязанной» к динамике одного из американских фондовых индексов. Преимущество Option ARM, с точки зрения потенциальных заемщиков, заключалось в следующем: клиенты в зависимости от своего текущего финансового положения могли выбрать один из четырех вариантов погашения. Первые два считались достаточно традиционными: выплата кредита полностью в течение 30 или в течение 15 лет. Новым словом для рынка было то, что по обоим этим продуктам устанавливалась фиксированная ставка на протяжении, скажем, пяти лет. По истечении этого срока задолженность клиента пересчитывалась, ставка «привязывалась» к колебаниям одного из фондовых индексов, и кредит, выглядевший в течение первых пяти лет как стандартный кредит с фиксированной ставкой, превращался в Option ARM. Два последних варианта подразумевали выплату только процентов по кредиту и выплату так называемыми минимальными платежами. Под минимальным платежом подразумевалось столько, сколько заемщик хочет или может заплатить в данный месяц. Неважно, если сумма платежа будет меньшей, чем предусмотрено графиком погашения, если она будет меньше, чем процент по кредиту, неважно даже, если индекс, к которому «привязан» кредит, резко вырастет: банк легко реструктурирует твой долг, перенеся основную тяжесть платежей куда-нибудь подальше. Не случайно один из заемщиков банка сравнивал кредиты Option ARM с меню в китайском ресторане: выбирай что хочешь!

Резонно возникает вопрос, какую выгоду мог извлечь банк из двух последних  вариантов?   Как  выяснилось, прямую: кредиты Option ARM, как уже указывалось выше, можно было выдавать заемщикам с очень низким уровнем дохода (а также, как показал анализ кредитного портфеля WaMu уже после банкротства, заемщикам, вообще не имевшим постоянного дохода). Если клиент совершал минимальный платеж, то недоплаченная часть процента или «тела» кредита расписывалась на следующие годы обслуживания долга. Понятно, что срок обслуживания увеличивался, платежи возрастали, но, как ни странно, ни банк, ни заемщиков это не волновало. Банк не проявлял беспокойства, потому что «запаковывал» кредиты с «плавающей» процентной ставкой в различные финансовые инструменты и с успехом продавал их частным инвесторам на рынке, а также двум ипотечным гигантам - Fannie Мае и Freddie Mac. Заемщики же не волновались, потому что жили одним днем, точнее, одним платежом, и никто особо не объяснял им, какие последствия может иметь выбор варианта, предусматривающего совершение минимальных платежей. Через какое-то время, лет 5-7 после привлечения кредита, они могли бы обнаружить, что платежи сильно увеличились, а срок погашения долга «растянулся» еще на несколько лет. Но, во-первых, кредиты, выданные в период с 2003 по 2008 год, в большинстве своем просто не «прожили» столько лет. А во-вторых, у заемщиков всегда оставалась возможность рефинансировать кредиты - WaMu предоставлял им такую услугу (и не менее охотно предоставлял ее «ипотечникам» из других банков и небанковских кредитных организаций).

Если кого и беспокоила складывающаяся ситуация с Option ARM, то только некоторых рисковиков и аналитиков WaMu. Управляющий аналитическим департаментом банка Кевин Дженни провел в 2003 году исследование с целью установить, насколько хорошо заемщики знакомы с особенностями Option ARM и до конца ли они понимают, какие кредиты привлекли. Результаты бесед с фокус-группами повергли его в шок: очень малое количество клиентов WaMu знало, что их кредиты «привязаны» к фондовому индексу, и ни один из респондентов не смог правильно ответить на вопрос, к какому именно. Самым смешным и в то же время пугающим заявлением стали слова одного из заемщиков, что лично его Option ARM «привязаны» к динамике японского фондового индекса Nikkei. «Разве твой кредит был выдан в Японии, или бумаги, выпущенные под залог этого кредита, обращаются на токийской фондовой бирже?» - хотел спросить его Дженни, но воздержался, ведь другие респонденты вообще не указали никаких индексов в качестве «привязки».

Дженни пришел к выводу, что продавцы Option ARM не информируют потенциальных и имеющихся заемщиков обо всех рисках, сопряженных с привлечением кредитов с «плавающей» ставкой. Все, что они сообщают клиентам: Option ARM идеальны для заемщиков с невысоким/низким уровнем дохода или с нестабильными доходами. Во-первых, это происходило потому, что Option ARM были достаточно сложным финансовым инструментом и продавцы сами не всегда понимали, с чем имели дело (особенно если учесть, что многие из них не были банкирами и не являлись сотрудниками WaMu). А во-вторых, менеджмент WaMu щедро поощрял тех, кто продавал именно кредиты с «плавающей» процентной ставкой. Комиссия, которую получали продавцы таких кредитов, стабильно росла, чего нельзя было сказать о комиссии, которую получали те, кто продавал кредиты с фиксированной доходностью. Выбор «реализаторов» в данном случае становился очевидным: зачем получать центы за продажу «тридцатилеток», если можно грести миллионы, продавая клиентам Option ARM.

Дженни изложил свои наблюдения в специальном исследовании и представил его на рассмотрение менеджмента WaMu. Но главный свой вывод он оставил «за кадром»: Option ARM, по его мнению, были не просто высокорискованным инструментом, а абсолютным злом, поскольку они «перечеркивали» саму идею традиционной ипотеки. Слово «ипотека» (и на латыни, и на французском языке) означало в течение многих веков одно и то же: «dead pledge» - обещание, что человек будет делать что-то, прописанное в договоре, или не делать чего-то до конца своих дней. «В случае с ипотекой это означает, что заемщик заключает с банком долгосрочный контракт на условиях, продиктованных ему банком. В случае же с Option ARM все происходит с точностью до наоборот: заемщик диктует банку, сколько должны составлять выплаты по кредиту. Я пришел к выводу: этот продукт (Option ARM) - абсолютное зло!» - рассуждал Кевин Дженни.

Руководство WaMu в силу очевидных причин к таким же выводам не пришло. Option ARM были для них не нарушением многовековых традиций ипотеки, а курицей, несущей золотые яйца. При этом, что особенно интересно, дополнительное резервирование под эти «яйца» не предусматривалось: поскольку Option ARM выдавались так называемым первичным заемщикам (людям, приобретавшим жилье для проживания, а не с инвестиционными целями), то они по уровню риска приравнивались к старым добрым 30-летним ипотечным займам с фиксированной доходностью. Ну и кто бы устоял перед таким искушением: использовать на полную катушку высокодоходный инструмент, формально считавшийся низкорискованным?

В оправдание топ-менеджеров WaMu следует сказать, что они были не одиноки в своем увлечении Option ARM. Практически все без исключения ориги-наторы ипотеки в период с 2003 по 2008 год отдали дань Option ARM и ипотеке subprime. К этому топ-менеджеров банков подталкивало не только стремление увеличить доходность бизнеса (и свои личные доходы), но и правительство США. Разве тогдашний глава ФРС США Алан Гринспен не заявлял, что заемщики смогут сэкономить десятки тысяч долларов на платежах по ипотеке, если они будут привлекать кредиты не с фиксированными, а с «плавающими» ставками? Разве не провозгласил тогдашний президент Джордж Буш-младший, что цель его нахождения в Белом доме - реализация американской мечты, точнее, той ее части, где речь идет о владении недвижимостью? Каждый американский гражданин, по его убеждению, должен чем-то владеть на территории США, в идеале, конечно, собственным домом. Задача властей - сделать так, чтобы это стало возможно. И когда перед тобой столь великая цель, стоит ли обращать внимание на то, что банки становятся либеральнее при кредитовании заемщиков, что они начинают действовать по принципу «хороший файл -тонкий файл» (чем меньше документов предоставляет потенциальный заемщик, тем лучше)? Рынок недвижимости растет, продажа домов, переходящих на балансы банков в результате дефолтов, остается выгодной для кредиторов. Поэтому да здравствуют сложные финансовые инструменты, которые позволяют банкам наращивать свои доходы на сотни процентов в год, а рядовым американцам - обретать собственное жилье независимо от того, по карману им купленные квадратные метры или нет!

КРЕДИТУЕМ ВСЕХ!

В фильме «Последние дни Lehman Brothers», вышедшем на экраны в 2010 году, показан последний телефонный разговор между Генри Полсоном, занимавшем в сентябре 2008 года должность министра финансов США, и Диком Фалдом, являвшимся главой Lehman Brothers вплоть до ночи с 14 на 15 сентября 2008 года. «Все на рынке играли с деривативами», - сказал Дик Фалд. «Играли все, но вы заигрались», - ответил ему Полсон. Про последние дни WaMu пока, насколько мне известно, не сняли фильм. Но, если бы он вышел на экраны, такой диалог между топ-менеджером падавшего банка и руководителем Минфина был бы вполне уместным.

В 2003-2007 годах WaMu, стремясь обогнать конкурентов и отобрать долю рынка у главного из них - банка Countrywide, - пустился во все тяжкие. Рисковики, работавшие в банке, жаловались на то, что их решения по кредитам полностью игнорируются, точнее, принимаются на низшей инстанции только для того, чтобы быть преодоленными в высших инстанциях. Риск-менеджер мог наложить запрет на выдачу кредита, отослать свое заключение продавцу и через полчаса узнать, что кредитный менеджер, занимающий в банке более высокое положение, одобрил заявку. Принцип «сила слова «да» действовал без ограничений. В банке стало дурным тоном отказывать клиенту в займе даже в тех случаях, когда он предоставлял о себе заведомо недостоверную информацию, и сотрудники банка прекрасно это знали. А еще они знали то, что главными людьми в организации считаются кредитные менеджеры (как сотрудники банка, так и привлеченные на внештатной основе продавцы), а не рисковики, которые то ли в силу узости мышления, то ли по злому умыслу не дают банку расти.

Кто в WaMu хозяин особенно очевидно становилось во время собрания президентского клуба. Его заседания проводились в самых дорогих и престижных отелях страны, приглашались и чествовались на них продавцы, показавшие наилучшие результаты (то есть продавшие максимальное количество кредитов Option ARM и ипотеки subprime). Одним из самых почитаемых гостей, которому руководство WaMu на протяжении 17 лет подряд расточало похвалы, был кредитный консультант из Южной Калифорнии Том Рамирес. Никто не мог сравниться с ним по объемам продаж. Для WaMu, как было заявлено на одном из заседаний президентского клуба, Том Рамирес был звездой круче Джорджа Клуни, Бреда Питта и Тома Круза. Остальные продавцы могли только мечтать о таких почестях, впрочем, как и о многомиллионных комиссионных и бонусах, которые получал Рамирес.

Поскольку у истории WaMu грустный конец, то весьма грустно завершилась  и деятельность  Рамиреса  на «благо» банка. В 2009 году, когда осуществлялось расследование по делу о крахе WaMu, из общего объема кредитов, выданных Рамиресом и людьми, работавшими под его началом, заведомо дефолтными были признаны 58%. При этом специалисты, изучавшие обстоятельства фактического банкротства банка, столкнулись с курьезными случаями. Так, например, при рефинансировании ипотечных кредитов у заемщиков неожиданно «разрастались» дома и квартиры, выступавшие в качестве залога (причем иногда в два-три раза по сравнению с первоначальными размерами). Или внезапно стоимость дома взлетала на 90%, в то время как стоимость соседних домов, аналогичных по своим характеристикам, поднималась всего на 25%. Ну а говорить о такой «мелочи», как предоставление кредитов по поддельным документам или при минимальном наборе документов, вообще не приходится. Общий объем невозвратов по кредитам, выданным «командой Рамиреса», составил к моменту краха банка 90%: 58%, как уже было сказано, были признаны заведомо дефолтными, остальные 32% - выданными с нарушением стандартов риск-менеджмента, но все-таки подлежащими обслуживанию при благоприятных условиях.

История Тома Рамиреса и его команды интересна только потому, что она была зеркалом происходящих в банке событий. Когда специальная комиссия, созданная при Сенате США, расследовала обстоятельства краха WaMu, то стало ясно следующее: 50% «сабпраймовских» кредитов, 70% кредитов Option ARM и 90% так называемых кредитов собственного капитала (home equity loans) были выданы заемщикам, не предоставившим необходимое количество документов и вообще не предоставившим документов! Сенатор Тед Кауфман на заседании комиссии по делу WaMu повторил эти цифры вслух несколько раз. Когда его спросили, зачем он это делает, он сухо ответил: «Я надеюсь, что после еще одного повторения они изменятся».

У ДВУХ РЕГУЛЯТОРОВ ДИТЯ - БАНКРОТ

В России в случаях, аналогичных краху WaMu, первым на повестку дня встает вопрос: а куда же смотрел регулятор рынка? С учетом специфики регулирования банковской деятельности в США там этот вопрос прозвучал иначе: куда же смотрели регуляторы? Поскольку WaMu был банком, его деятельность, конечно, регулировала Федеральная резервная система США (и она же являлась для WaMu, как и для других финансовых организаций, кредитором последней инстанции). Так как ценные бумаги WaMu обращались на фондовом рынке, банк, естественно, подпадал под надзор и регулирование Комиссии по ценным бумагам США (SEC). WaMu был четвертым по величине депозитным банком в США, поэтому его деятельность пристально отслеживала Федеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC). Ну и поскольку WaMu был ссудо-сберегательным банком, то он, безусловно, был на контроле у Управления по надзору за сберегательными учреждениями (OTS).

Первичным регулятором для WaMu была самая молодая из вышеперечисленных организаций - Управление по надзору за сберегательными учреждениями, созданное в 1989 году. Как потом утверждали наблюдатели, это и сыграло роковую роль для WaMu: его регулятор не успел за неполные 20 лет своего существования накопить достаточно опыта и репутационного веса. Ему было сложно тягаться и в том и в другом с FDIC, существовавшей с 1933 года, а именно с ней у OTS чаще всего возникали трения по вопросу о WaMu. Корпорация, отвечающая за целостность страхового депозитного фонда, забила тревогу еще в 2005-2006 годах: стратегия WaMu представлялась FDIC слишком рискованной даже на фоне общего попрания норм и стандартов разумного риск-менеджмента.

OTS, с одной стороны, реагировало на эти сигналы от FDIC весьма болезненно: Управление в довольно резком тоне напоминало Корпорации, что именно OTS является для WaMu первичным федеральным регулятором. А с другой стороны, OTS периодически пыталось воззвать к здравому смыслу руководства WaMu. Как выяснилось впоследствии, за период с 2004 по 2008 год Управление направило WaMu 500 замечаний, предписаний и рекомендаций. Практически ни на один из этих сигналов банк не отреагировал, во-первых, потому что ни одно из этих предписаний не было достоянием гласности (то есть соответствующие документы получало только руководство WaMu, а не акционеры, инвесторы и держатели долговых обязательств банка), во-вторых, потому что, несмотря на вал критики, OTS продолжало присваивать WaMu достаточно высокий рейтинг стабильности и надежности - уровень 2, идеальным уровнем считался 1, а показателем нежизнеспособности банка - 5. Только перед самым крахом банка OTS согласилось снизить этот рейтинг до 4, хотя, по мнению руководства FDIC, банк уже пора было переводить в пятую, худшую, категорию.

У OTS была веская причина вести себя по отношению к WaMu подчеркнуто либерально. Дело в том, что регуля-торная и надзорная деятельность Управления финансировалась за счет отчислений поднадзорных субъектов. Дважды в год банки, находившиеся в ведении OTS, платили взносы, при этом одним из самых крупных плательщиков был как раз WaMu. За период с 2003 по 2008 год он в общей сложности выплатил OTS порядка 30 млн долларов, что составило 12-15% от общей суммы всех доходов OTS за указанный период.

С учетом всего вышеизложенного понятно, почему Управление, как написала впоследствии в своей книге «Lost Bank» Кирстен Гринд, напоминало разгневанного родителя, который стоит перед запертой дверью, стучит в нее кулаком и требует, чтобы сын-тинэйджер вышел и выслушал его. А тинэиджер, то есть WaMu, продолжает делать за закрытой дверью то, что он хочет, не слишком прислушиваясь к воплям возмущенного отца.

Совсем иную позицию по отношению к «празднику непослушания», устроенному WaMu, занимала FDIC. В «излишествах» WaMu она видела, прежде всего, угрозу для стабильности самого банка, а также угрозу для стабильности и даже самого существования фонда страхования вкладов. Поэтому, когда проблемы WaMu стали совершенно очевидными, FDIC настаивала на том, чтобы продать банк как можно быстрее: пусть даже по бросовой цене, главное, до того момента, когда FDIC придется вмешаться и выкупить банк за счет средств налогоплательщиков. Отсюда стремление OTS закрывать глаза на признаки грядущего краха WaMu и подчеркнутая прозорливость FDIC по вопросу о дальнейшей судьбе банка.

Когда регуляторы наконец-то пришли к общему знаменателю, было слишком поздно для спасения WaMu: банк к тому моменту стал жертвой не только собственной безответственной кредитной политики, но и паники вкладчиков. В последние 10 дней его жизни ежедневный отток средств со счетов исчислялся несколькими миллиардами долларов. За период с 16 по 24 сентября вкладчики вывели из банка порядка 16,7 млрд долларов. Из истории этого бегства финансовые власти США извлекли еще один урок: когда начинается паника, здравый смысл отказывает. Тот факт, что FDIC гарантировала депозиты банка на сумму до ста тысяч долларов, не смог остановить клиентов, даже тех из них, кто имел вклады, полностью подпадавшие под страхование. Люди просто не хотели иметь дело с банком, чьи акции за период с начала 2008 года обесценились на 95%. События вокруг Lehman Brothers, показавшие, что правительство не готово выкупать банки too big to fail, настораживали. Тот факт, что рейтинговые агентства в середине октября «обвалили» рейтинг WaMu, тоже не способствовал успокоению. На фоне всего происходящего заявления менеджеров WaMu о том, что они видят свет в конце тоннеля (то есть много желающих приобрести WaMu), никого не убеждали. Между тем эти заявления были вполне искренними: в покупке WaMu (и особенно его сети) было заинтересовано сразу несколько банков, а более всего OTS и FDIC. Конечно, ни тот ни другой регулятор не собирался становиться покупателем проблемного актива, но и Управление, и Корпорация были готовы до определенного момента сделать все от них зависящее, чтобы отыскать для WaMu покупателя. Как и в случае с Lehman Brothers, довольно быстро нашелся иностранный претендент - испанский Santander Bank. Но почти сразу же появилась информация, что американское правительство не одобрит сделку по продаже WaMu испанцам, возможно, потому что к тому моменту американцы уже «обожглись» на Barclays Bank (британский банк намеревался купить Lehman Brothers, но британский банковский регулятор FSA в последний момент воспрепятствовал этой сделке) или потому что надежды до последнего момента возлагались на JP Morgan - чуть ли не единственную американскую банковскую инвестиционную группу, чье положение не вызывало на тот момент приступов паники у американских регуляторов.

Возможно, история WaMu сложилась бы совсем иначе, не так трагично, если бы акционеры банка вовремя отстранили от руководства людей, приведших WaMu к краху: президента и главного операционного директора Стивена Ротеллу и президента и главного исполнительного директора Керри Кил-линджера. По результатам проведенного расследования было признано, что ни тот ни другой целенаправленно не «рушили» банк и не выводили активы, тем не менее они не справились с управлением организацией в период, когда жилищный «пузырь» лопнул. И не могли справиться, поскольку привыкли руководить WaMu в совсем иные годы, когда рынок рос, банк стремительно развивался и следование жестким стандартам риск-менеджмента считалось пережитком другой эпохи. Алан Фишман, занявший пост главного исполнительного директора за три недели до того, как FDIC забрала WaMu под управление, уже ничего не смог сделать - ему банально не хватило времени и понимания со стороны регуляторов. К 25 сентября 2008 года - дню, когда FDIC объявила о закрытии WaMu, - и FDIC, и OTS поставили на банке жирный крест. Все, что они хотели, - поскорее завершить эту историю.

ПОСТСКРИПТУМ ДЛЯ WAMU

Крах WaMu вызвал не меньше дискуссий, споров и взаимных обвинений, чем крах Lehman Brothers. Как и в случае с банкротством инвестиционного банка, в деле WaMu тут же возникли два вопроса: кто виноват и надо ли было допускать крах банка со 120-летней историей. Мнения и по тому, и по другому вопросу до сих пор расходятся. Шейла Бейл, управлявшая FDIC во время кризиса 2008 года, считает, что иного выхода, кроме как заставить WaMu обанкротиться, у регуляторов не было: банк был в слишком запущенном состоянии. Бывший министр финансов США Генри Полсон, работавший во время краха над планом выкупа у банков проблемных активов (TARP), считает, что решение, принятое FDIC и OTS, не было идеальным. «То, что были аннулированы права держателей привилегированных и субординированных облигаций банка, вызвало панику среди держателей аналогичных бумаг других финансовых организаций, - резюмировал он. - На этом фоне банки стали менее охотно кредитовать друг друга». Кризис на рынке МБК не разрядился после банкротства WaMu, а принял более острые очертания.

Категорично оценил решение FDIC и OTS правая рука Полсона, управляющий TARP Нейл Кашкари: «Экономика была в тот момент в ужасном состоянии, принимать подобные решения (о банкротстве одного из крупнейших банков страны - прим. ред.) было равносильно игре с огнем. По моему мнению, нам следовало найти кого-нибудь, кто купил бы WaMu до того, как банк обанкротился».

Как хорошо известно, покупатель в конечном итоге был найден - правда, не для «живого» WaMu, а для его останков. Депозитные активы банка, его кредитный портфель на сумму, превышающую 300 млрд долларов, и, конечно, огромная филиальная сеть WaMu отошли к JP Morgan за 1,9 млрд долларов. OTS и FDIC считали, что таким образом сделали JP Morgan грандиозный подарок: в конце концов группа получила пусть и проблемный, но огромный актив с вековой историей, впечатляющей клиентской базой, не до конца подорванной репутацией и, главное, с депозитной «подушкой», насчитывающей, несмотря на бегство вкладчиков, несколько сотен миллиардов долларов. Глава JP Morgan Джеймс Даймон придерживался по этому вопросу иного мнения, он считал, что заплатил за WaMu слишком много, - чуть позже он вполне мог бы выкупить WaMu у FDIC за один доллар.

Уже после своей фактической смерти WaMu утянул «на тот свет» организацию, которая была призвана регулировать его деятельность и которая, по общему убеждению, не справилась со своей задачей, - OTS. Как и следовало ожидать, к Управлению было много претензий, и главная из них формулировалась следующим образом: если OTS знало о безобразиях, творившихся в WaMu, почему все, что оно делало, - это направление «беззубых» заключений в банк и просьб внести коррективы в его кредитную стратегию? Ответ руководства OTS вряд ли мог удовлетворить членов сенатской комиссии, расследовавшей обстоятельства банкротства WaMu, - потому что банк делал деньги, и значительная часть выданных им кредитов обслуживалась. OTS было ликвидировано в ходе реформы банковского законодательства: новый свод законов, объединенных под общим названием «закон Додда-Фран-ка», просто не предусматривал существование данного регулятора. Сможет ли «закон Додда-Франка» устранить возможность повторения «казуса» WaMu с такой же легкостью, с какой он устранил OTS? Будущее покажет.

В заключение статьи остается только ответить на вопрос, поставленный в ее начале: был ли WaMu жертвой кризиса или одним из виновников того, что этот кризис стал возможным. Бывшие менеджеры и сотрудники банка, в большинстве своем сохранившие о нем теплые воспоминания, конечно, выбирают первый вариант. А сенатская комиссия сформулировала свой главный вывод достаточно жестко: WaMu и другие банки, кредитовавшие ипотеку и «погоревшие» на этом, - не жертвы кризиса, а скорее, они те, кто превратил свои кредиты в зажигательную смесь для мирового пожара.