Не секрет, что многие финансово-кредитные организации в нынешних сложных условиях работают в соответствии со стратегией, которую можно описать одним коротким словом – «выжить». ФОРА-БАНК, со своей стороны, считает такой подход невозможным для себя: по его убеждению, кризис не должен становиться помехой для развития и совершенствования бизнеса. Своим виденьем нынешней ситуации как в экономике России, так и в финансовом секторе страны, а также планами банка на будущее поделился с NBJ председатель правления АКБ «ФОРА-БАНК» (АО) Сергей БАЛАКИН.

NBJ: Сергей Витальевич, не так давно в экспертном сообществе было озвучено мнение, что наша экономика достигла состояния stand-by и теперь самое время определять те сектора, которые могли бы стать точками роста. Какова Ваша точка зрения на этот счет?

С. БАЛАКИН: В первую очередь хочется прокомментировать приведенное Вами экспертное мнение и отметить два важных момента. Первый из них в том, что подобная оценка ситуации звучит обычно из уст государственных чиновников, и их можно понять. Одна из их функций – успокаивать общество, препятствовать распространению как панических, так и пессимистических настроений относительно нашего экономического будущего. Всем ведь хорошо известно, какую роль могут сыграть ожидания, например, с точки зрения динамики темпов инфляции. Так что государство хочет избежать такого развития событий, вот и все. 

Второй момент – конечно, точки роста искать надо, но, по-моему, тут как раз не надо концентрировать свои усилия на отдельных секторах. Развивать надо экономику в целом. Мне очень понравилось сравнение нынешней ситуации с той, которая сложилась в Советском Союзе к 1935 году. Мало кто знает, что тогда тоже много говорили про импортозамещение, но при этом там возобладал следующий подход: давайте производить отечественную продукцию на отечественном оборудовании. Вот как раз этот призыв сейчас не звучит, а жаль: по моему убеждению, именно он является правильным, конструктивным и, что очень важно, полностью отвечающим принципу обеспечения национальной безопасности. 

Но дальше возникает следующий вопрос: положим, мы принимаем на вооружение эту стратегию, и что мы делаем в рамках ее реализации с практической точки зрения? Я никогда не поддерживал подход, который практиковался и на волне кризиса 2008–2009 годов, и сейчас: давайте дадим тому или иному сектору или участнику рынка большой объем государственных денег, и он создаст суперэффективное предприятие. Мне более состоятельной представляется концепция взаимодействия бизнеса, финансовых институтов во всех их проявлениях и в какой-то части – с точки зрения создания законодательных, налоговых и других условий – государства.

NBJ: То есть речь не идет о том, что принято называть частно-государственным партнерством? Государство призвано создать благоприятную атмосферу, а не участвовать в капитале?

С. БАЛАКИН: Мне такой подход представляется более целесообразным, чем тот, который практикуется сейчас. Посмотрите, только за последние несколько месяцев мы стали свидетелями многочисленных скандалов вокруг МСП Банка, Внешэкономбанка, Агентства по ипотечному жилищному кредитованию, Россельхозбанка и т.д. И в каждом из этих случаев озвучиваются одни и те же претензии: выделялись огромные средства, и они расходовались неэффективно, так что конечным потребителям, будь то компании малого и среднего бизнеса, или банки, выдающие ипотеку, или компании АПК, доставалось примерно 50%, а 50% составляли операционные расходы. Можно ли счесть такую ситуацию нормальной? Конечно, нет. Значит, надо менять модель, а не пытаться ее корректировать путем проведения перестановок в менеджменте институтов развития.

NBJ: Правильно ли я понимаю, что раз так, то и те антикризисные правительственные программы, которые были заявлены в последние два года, представляются Вам низкоэффективными?

С. БАЛАКИН: Во всяком случае, их эффективность явно недостаточна для того, чтобы вывести нашу экономику на траекторию роста. В этом контексте жаль, что не были учтены уроки кризиса 2008–2009 годов: как тогда кризис пытались залить деньгами, ничего при этом системно не меняя, так это делают и сейчас. И при этом складывается парадоксальная ситуация: с одной стороны, государство выделяет огромные деньги, часть из них доходит до предприятий, но, с другой стороны, то же самое государство ужесточает налоговое законодательство, фискальную политику, повышает ставки налогов. То есть фактически оно одной рукой дает деньги, а другой тут же забирает их. Получается замкнутый круг. 

NBJ: Есть эксперты, которые утверждают, что такой же замкнутый круг наблюдается и в денежно-кредитной политике, которой придерживается Банк России. Насколько Вы разделяете эту точку зрения?

С. БАЛАКИН: А у нас в принципе есть эта политика? Давайте признаем честно: ДКП не может быть рассчитана на срок «год или меньше», она априори должна быть долгосрочной. А у нас прогнозы динамики курса доллара, мировых цен на нефть, прочих ключевых параметров меняются чуть ли не каждый месяц. И при этом нерешенными остаются чрезвычайно важные для экономики вопросы.

NBJ: Например?

С. БАЛАКИН: Например, следует ли увеличить агрегат М2 – объем денежной массы в экономике. Я полагаю, что да, при условии, что эти деньги будут либо сейчас, либо в ближайшем будущем обеспечены объемом выпускаемых товаров. Никто не призывает просто включить печатный станок – речь идет о необходимости развития производства, которое как раз и будет обеспечивать дополнительное вливание в экономику денежных средств. 

NBJ: Так в этом, как я понимаю, и заключается проблема: напечатать свежие купюры просто, а вот нарастить производство – нет. Денежную массу можно существенно увеличить за месяц, а вот объемы производства – минимум за год, и то при условии колоссальной концентрации общественных сил, как это было в упомянутом Вами 1935 году. 

С. БАЛАКИН: Согласен с Вами. Но ведь, помимо того пути, о котором говорите Вы, есть и другой: давайте снизим налоговую нагрузку на предприятия, то есть перестанем забирать из оборота часть денежной массы. Тогда у действующих сегодня предпринимателей будут оставаться финансовые ресурсы, необходимые им для развития бизнеса, и мы добьемся того результата, который ставим перед собой.

NBJ: Денежно-кредитная политика – это, если можно так выразиться, одна ипостась Банка России, а вторая его ипостась – это надзор и регулирование банковской деятельности. Я думаю, что не открою большой тайны, если скажу, что многие участники рынка считают нынешний надзор избыточным и препятствующим развитию банковского бизнеса в России. Хотелось бы знать Ваше мнение на этот счет.

С. БАЛАКИН: Давайте разобьем Ваш вопрос на несколько подвопросов. Правильно ли поступает Центральный банк, выводя с рынка нежизнеспособных и недобросовестных участников, применяя к ним те меры надзорного и регуляторного воздействия, которые прописаны в нашем законодательстве? Да, он поступает правильно: если кредитные организации не могут выполнять свои обязательства перед клиентами, будь то вкладчики или заемщики, то какова цель их присутствия на рынке? Если существуют банки, которые собирают средства клиентов и выводят их в неизвестном направлении, то опять-таки тот же вопрос: зачем они нужны? Так что с этой точки зрения претензий к Центральному банку РФ как к регулятору банковского рынка нет и быть не может.

NBJ: По Вашему ответу чувствуется, что претензии все-таки есть, но они лежат в иной плоскости. 

С. БАЛАКИН: Да, и главная из этих претензий – огромное количество субъективизма, который проявляется в зависимости от того, о каких банках идет речь и к каким банкам у регулятора есть претензии. 

NBJ: Законы правильные – правоприменительная практика неправильная?

С. БАЛАКИН: Совершенно верно. И действия конкретных людей, и мотивация сотрудников ЦБ, осуществляющих надзор, и невозможность на сегодняшний день что-либо доказать регулятору, и отсутствие какого-либо шанса оспорить его решения – все это, безусловно, демотивирует банкиров. Даже если суд выносит приговор в пользу банка, а не в сторону ЦБ – например, в случае отзыва у первого лицензии на осуществление банковской деятельности, – то ничего не меняется. Юридическое лицо не восстанавливается, финансово-кредитная организация не возобновляет свою деятельность. 

NBJ: Но подобные прецеденты – когда суд встает на сторону банка, но это ничего не меняет – носят единичный характер: их за последние несколько лет было не больше двух-трех. 

С. БАЛАКИН: Да, но они весьма показательны. А все остальные участники сталкиваются с жесткой установкой ЦБ на формальное выполнение регуляторных требований, на внедрение Basel 3, невзирая на те трудности, которые в результате возникают у участников рынка. Это одна сторона. Вторая в том, что есть банки, которые неоднократно нарушали и продолжают нарушать нормативы, и это не мешает им не только продолжать свою деятельность, но и становиться участниками санационных процессов. Это то, о чем я говорил выше, – субъективизм в отношении регулятора к поднадзорным субъектам. 

Упомяну еще один весьма показательный момент: предположим, есть заемщик, который является клиентом двух банков. Эти банки, в свою очередь, являются поднадзорными субъектами со стороны двух разных территориальных управлений ЦБ. И, возможно, Вы не поверите, но кредитам, которые выданы этому заемщику, присвоены разные категории качества, и, соответственно, к двум банкам-кредиторам регулятор выдвигает разные требования с точки зрения резервирования под эти кредиты. Удивительно, но факт. 

NBJ: Руководство Центрального банка предлагает снять те вопросы, которые Вы сформулировали, и устранить недопонимание между ним и поднадзорными субъектами с помощью так называемого третьего глаза – привлечения независимых экспертов, которые будут оценивать состоятельность претензий к банкам со стороны регулятора и аргументов, которые банки выдвигают в свою защиту. Как Вы относитесь к этой идее?

С. БАЛАКИН: В целом неплохо, но, как обычно, тут дьявол в деталях. Это предложение, как мне кажется, является отголоском уже изрядно подзабытой идеи о необходимости создания института саморегулирования в банковском секторе. Но ведь возникает целый ряд вопросов: на какой законодательной основе будут действовать эти эксперты, должен ли будет регулятор учитывать их оценки, как должен быть решен вопрос с допуском к банковской и коммерческой тайне? Наконец, каким критериям и требованиям должны соответствовать эти эксперты с профессиональной точки зрения? 
Как Вы сами видите, есть теоретически верная идея, но есть и огромное количество вопросов, которые остаются нерешенными и на которые пока никто даже не пытается дать содержательные ответы. Более того, возникает мысль: не пытаемся ли мы «изобрести велосипед» только потому, что не работают те институты, которые прописаны в законодательстве? Я уже приводил Вам в пример прецеденты, когда банки оспаривали надзорные решения регулятора в суде, но на практике приговоры суда оставались неисполненными. И получается, что мы, создавая еще один институт, просто попытаемся подменить им те, которые есть, но неэффективно работают.

NBJ: Судя по тому, что у нас возникают сейчас новые институты развития на фоне скандалов вокруг неэффективности деятельности уже имеющихся, такое вполне возможно.

С. БАЛАКИН: Да. И я хотел бы еще добавить следующее: никто не оспаривает того, что надзор необходим, и он должен быть достаточно жестким. Но важно, чтобы в погоне за выполнением Basel 3, за признанием того, что Россия в этом вопросе как минимум не отстает от остальных стран – участниц Базельского комитета, – а как максимум опережает их, мы не потеряли саму суть надзора. Ведь он должен практиковаться для того, чтобы выводить с рынка нежизнеспособных и недобросовестных игроков, а не для того, чтобы демотивировать всех участников и приводить к снижению уровня доступности банковских услуг как для населения, так и для юридических лиц. 

NBJ: Ситуация, как Вы справедливо отметили, непростая – и с надзором, и с денежно-кредитной политикой, проводимой Центральным банком, да и в целом в нашей экономике. Надо полагать, что малые и средние банки ощущают все это наиболее остро, поскольку они, в отличие от крупных игроков, не имеют доступа к государственному финансированию. Есть ли у них шансы не просто выжить, но и развиваться? И как Вы относитесь к заявлениям некоторых экспертов о том, что со временем «малыши» и «середняки» будут вынуждены уйти с рынка?

С. БАЛАКИН: Я с этим мнением категорически не согласен, скажу больше: если внимательно проанализировать подобные заявления, то мы увидим, что их авторы фактически ведут речь о желательности ухода с рынка всех банков за исключением государственных. Я еще 10–12 лет назад, выступая на одном региональном форуме, говорил, что банки – это тоже бизнес, они так же ведут предпринимательскую деятельность, риски у них примерно такие же, как и в других отраслях экономики, у нас такое же значение имеет наличие команды, профессиональной репутации и т.д. Мы же не ставим вопрос так, что в других, нефинансовых отраслях экономики должны остаться только игроки, занимающие монопольное положение? Мы считаем, что в них малые и средние компании должны играть важную роль. Так почему же пропагандируется иное отношение к банкам? 

NBJ: Но конкурировать с теми, кого неявно относят к категории too big to fail (слишком большие, чтобы упасть), им наверняка непросто?

С. БАЛАКИН: Непросто, но возможно. Очень большое значение имеет здесь не только выбор направлений бизнеса, на которые банк делает акцент, но и то, как он относится к своей профессиональной репутации, которая в периоды кризисов действительно начинает цениться на вес золота. Приведу в подтверждение своих слов конкретный пример: за все время кризиса мы ни разу не изменили условия действующих кредитных договоров, то есть не повысили процентные ставки для заемщиков. Легко ли нам было это сделать? Конечно же, нет. Но мы все просчитали и решили, что важнее всего для нас сохранить репутацию организации, которая рассматривает выполнение своих обязательств перед клиентами как должное. Подчеркиваю, не как подвиг, не как акт благотворительности, а именно как должное. 

Что касается выбора ниш, направлений развития, регионов, то, конечно, этим каждый банк занимается в соответствии со своей бизнес-стратегией. Вы наверняка знаете, что сейчас довольно популярна идея, что через несколько лет финансово-кредитные организации вообще не будут нуждаться в физических точках присутствия: по мере развития высоких технологий клиенты будут уходить в ДБО, и тогда филиальные сети придется сворачивать. Мы в этом вопросе придерживаемся противоположной точки зрения: никто не оспаривает того, что банки должны быть технологичными организациями, но отделения всегда будут играть важную роль. У нас на сегодняшний день филиальная сеть состоит из 86 отделений, всего 32 из них располагаются в Москве, остальные – в регионах нашей страны. При этом по итогам последних двух лет мы запустили 19 так называемых легких офисов – расчетно-кассовых узлов, где клиенты могут получать простейшие банковские услуги, осуществлять переводы, производить валютно-обменные операции и т.д.

NBJ: Что препятствует клиентам получать те же услуги в полноформатных офисах и подразделениях? И окупаются ли «легкие офисы»?

С. БАЛАКИН: Мы видим, что они окупаются. При этом я хотел бы особо отметить, что речь не идет об открытии «легких офисов» в тех населенных пунктах, где у нашего банка вообще нет присутствия. «Легкие» офисы являются дополнением к полномасштабным: если клиент понимает, что в них он не сможет получить необходимые ему услуги, то ничто не препятствует ему обратиться в основное региональное подразделение. И мы видим, что ни те, ни другие наши офисы не остаются без работы. 

Параллельно мы расширяем сферу своего присутствия за счет установки дополнительных банкоматов и терминалов, развиваем контакт-центр по приему обращений и, конечно же, наши системы ДБО для физических и юридических лиц. Надо понимать, что россияне по-прежнему любят посещать офисы, – и для того, чтобы совершить какие-то операции и приобрести какие-то услуги, и чтобы получить консультации или просто пообщаться со специалистами банка по волнующим их вопросам. Отдельные наши подразделения уже стали уникальными финансово-юридическими центрами, где, помимо банковских операций, можно получить юридическую консультацию или услугу нотариуса.

NBJ: Но все же развитию ИТ-инфра-структуры банка Вы наверняка тоже уделяете внимание? Возможно, что модная сейчас тема «диджитализации» банковского бизнеса – это пока всего лишь красивая фраза, но очевидно и то, что часть потребителей банковских услуг действительно уходит в сеть.

С. БАЛАКИН: Конечно. Мы считаем, что дистанционные услуги должны предоставляться, и клиенты должны иметь к ним постоянный доступ. С учетом этого, как я уже сказал, мы развиваем наши системы ДБО, меняем технологии обслуживания юридических лиц, предлагаем и увеличиваем количество услуг, которые можно получать с помощью терминалов и банкоматов. Но тут есть нюанс: все эти услуги у нас развиваются не только с акцентом на повышение уровня их новизны и удобства, но и с акцентом на повышение их уровня 
безопасности. 

NBJ: Вот это очень интересно, потому что ни для кого не является секретом, что экономический кризис привел в том числе и к резкому оживлению активности киберпреступников. Фактически месяца не проходит без того, чтобы не стало известно либо об успешной атаке на корсчета того или иного банка, либо об атаке, которую удалось предотвратить. При этом практически все эксперты в сфере ИБ говорят о том, что главным «слабым звеном» в системе информационной безопасности остается человек, будь то сотрудник или клиент банковской организации. Как ФОРА-БАНК решает эту проблему?

С. БАЛАКИН: В первую очередь мы работаем над повышением уровня информированности как клиентов, так и сотрудников. Что касается клиентов, то мы учим их вести себя правильно в этом аспекте – с помощью CMC, информации, которая размещается в наших приложениях, даже путем проведения специализированных конференций для клиентов. Мы рассказываем им о прецедентах в сфере ИБ, об атаках, которые увенчиваются успехом, и о том, что надо делать, чтобы не стать жертвой таких атак. 

NBJ: Но многие банкиры говорят примерно так: учишь клиентов, учишь, а они все равно совершают одни и те же ошибки. Оставляют в доступных для злоумышленников местах пароли и логины, отвечают на фишинговые СМС...

С. БАЛАКИН: Конечно, невозможно с каждым клиентом достичь стопроцентно успешного результата. Но Вы же понимаете: если не делать в этом вопросе вообще ничего, то количество инцидентов в сфере безопасности и объемы средств, незаконно списанных со счетов клиентов, резко возрастут. Понятно, что банк всегда будет стремиться к тому, чтобы обеспечить защиту клиентских счетов на своей стороне. Но обеспечение безопасности – это двусторонний процесс, поэтому нам приходится и налаживать обратную связь, и информировать клиентов, и обучать их. 

Кстати, что касается обратной связи, то этим мы действительно можем гордиться: в ФОРА-БАНКе любой клиент имеет возможность не только обратиться к операционисту или менеджеру среднего звена, но и разместить свое сообщение на персональной странице председателя правления...

NBJ: Любой клиент или только VIP-клиент?

С. БАЛАКИН: Знаете, я скажу Вам честно: я считаю, что наш банк еще «не дорос» до того, чтобы иметь направление VIP-банкинга или Private Banking в полном смысле этого слова. Несомненно, мы с недавних пор имеем отделения специального обслуживания, выделяем клиентов по объему совершаемых операций, понимая, что им требуется чуть больше внимания с нашей стороны. Мы реализуем пакет услуг для состоятельных клиентов, куда входит Infinite-карта, набор дополнительных преимуществ и сопровождение персонального менеджера, но все это мы не рассматриваем как VIP-банкинг. Это персональное обслуживание, когда клиенту предоставляется возможность все операции осуществлять в режиме «одного окна», контактируя при этом с прикрепленным к нему менеджером. 

NBJ: И Вы не собираетесь «доращивать» эту модель персонального обслуживания до полноценного VIP-банкинга?

С. БАЛАКИН: Знаете, я в таких случаях всегда говорю: «Пока не собираемся». Мы живем по «Стратегии 15–18», в ней четко прописаны наши планы на этот трехлетний период. В ней нашли отражение и те самые «легкие офисы», о которых я говорил Вам выше, и совершенствование персонального обслуживания. Что касается VIP-банкинга, то этого направления в ней нет, а будет ли оно прописано в следующей нашей стратегии – время покажет.

NBJ: Еще один интересный момент: итак, ФОРА-БАНК живет в соответствии с трехлетней стратегией. Между тем многие участники рынка говорят, что сейчас в принципе невозможно написать и тем более выполнить долгосрочную стратегию: слишком быстро меняется внешняя среда, слишком много возникает новых вызовов, которые нельзя было предвидеть еще год-два назад. Коль скоро у ФОРА-БАНКа есть трехлетняя стратегия и он ей следует, значит, Вы не разделяете эту точку зрения?

С. БАЛАКИН: Понимаете, специфика банковской деятельности, в отличие от некоторых других бизнесов, заключается в том, что нельзя жить исключительно сегодняшним днем, – нужно думать, что будет завтра. Согласитесь, что ипотека, займы корпоративным клиентам – это все кредиты, которые даются даже не на три года, а на куда более длительный временной период. Надо оценивать залоги и не просто определять их нынешнюю стоимость, а прогнозировать, сколько они будут стоить в перспективе трех, пяти, десяти лет. Сказать в такой ситуации: «Мы будем жить с прицелом на следующие 12 месяцев» невозможно. 

Ну, и что такое стратегия? Это направление движения, которого банк должен придерживаться при осуществлении тактических действий, чтобы достичь определенных целей. Конечно, может быть и стратегия, смысл которой укладывается в одно слово – выжить. Что это значит на практике? Мы не будем открывать офисы, не будем развивать выбранные нами направления бизнеса, не будем кредитовать новых клиентов?

NBJ: Тогда банк просто со временем утратит свои позиции. Кстати, о кредитовании: можно ли сейчас действительно его развивать? Компании реального сектора наверняка чувствуют себя дискомфортно, есть мнение, что многие из них за последние два года проели накопленный «жирок» и им будет в дальнейшем крайне сложно выполнять свои обязательства по кредитам. Ипотека, наверное, вообще стала убыточным занятием...

С. БАЛАКИН: Не соглашусь с Вами. Как раз наш ипотечный портфель демонстрирует неплохую динамику, и, что принципиально важно, просрочка по нему составляет всего 1,5%. Что касается компаний реального сектора, то здесь я соглашусь с Вами: им приходится тяжело, и не буду скрывать, что в этом портфеле доля просрочки в прошлом году существенно увеличилась. Но мы понимаем, что, во-первых, в этой ситуации надо очень тщательно работать с имеющимися клиентами, а во-вторых, не надо бояться ни новых проектов, ни новых заемщиков. Вопрос в том, чтобы адекватно оценивать риски и умело ими управлять – а это, собственно говоря, и есть одна из главных задач любой финансово-кредитной организации. 

NBJ: Заключительный вопрос нашей беседы: каковы планы ФОРА-БАНКа на 2016 год? Поскольку Вы живете в соответствии с трехлетней стратегией – наверное, можно уже говорить о 2017 годе и о планах банка относительно него?

С. БАЛАКИН: Мы заложили на этот год скромный рост по активам – порядка 80%. Что касается прибыли, то акционер пока не ставит перед нами цели выплачивать ему дивиденды – более того, он уже на протяжении четырех лет производит докапитализацию банка. Наши главные цели и задачи – повышение качества обслуживания и уровня доступности услуг, и этого планируется достичь в том числе, и за счет расширения нашей филиальной сети. Плюс к этому – более активное использование высоких технологий в обслуживании клиентов, но, как я уже говорил, при сопутствующем повышении уровня безопасности и сохранности средств клиентов. Мы также будем совершенствовать наш риск-менеджмент, поскольку это позволит и нашим клиентам, и акционеру банка быть уверенными в том, что мы идем в ногу со временем.