Трансформация – это рычаг конкуренции в бизнесе. Кто быстрее выберет правильное направление, тот первым получит неоспоримое преимущество. О том, какие трансформации активно проводят лидеры рынка, а какие безвозвратно уходят в прошлое, в авторской колонке специально для Национального банковского журнала (NBJ) рассказывает Юрий ДРОГАН, СЕО Университета Эволюции.

По данным EY, 75% компаний считают, что основный способ решения проблем в бизнесе – внедрение инноваций. Их можно условно разделить на 4 типа: технологические, управленческие (они же – инновации менеджмента), инновации ценности и инновации бизнес-модели.

Для каждого типа инноваций – разные типы трансформаций. Давайте поместим их на карту и разберёмся, какие из трансформаций смогут дать самое большее преимущество сегодня.

Инновации в технологиях. Digital, ИИ и импортозамещение

Начать разговор стоит с Цифровой трансформации. В последние несколько лет правило «не пойдёшь в Digital – умрёшь» стало универсальной страшилкой. Разберёмся, так ли это на самом деле.

В России цифровая трансформация бизнеса стартовала ещё в 90-ых, когда на рынок пришли первые крупные ИТ-компании. Вслед за ними постепенно технологии стали внедрять средний и малый бизнес.

К 2015 году, согласно исследованию IBS, информационные технологии оказались в центре внимания не только бизнеса, но и государства (вспомним, какой скачок сделали те же Госуслуги).

Однако есть важный момент: не каждой компании необходима эта трансформация. В последнее время гиганты, которые проходят путь диджитализации, начинают конкурировать с компаниями цифровыми по умолчанию.

Это хорошо показывает пример двух крупнейших банков: Т-Банка и Сбера. Сбер, основанный в 1991 году (а в своей коммуникации и вовсе заявляющий о правопреемстве от сберегательных касс России), проходил долгий и тернистый путь к цифровой экосистеме. Т-Банк уже родился цифровым банком без розничных отделений.

К 2022 году в России, вероятно, компании бы уже покончили с цифровой трансформацией: всё, что можно, уже диджитализировалось, и новой большой идеи ждать было неоткуда. Однако ударили санкции: многие уже рабочие процессы пришлось перестраивать. Так невольно компании столкнулись с новым витком трансформации – импортозамещением.

И несмотря на то, что новые санкции периодически заставляют компании в третий или четвёртый раз перестраивать привычные процессы, уже можно подводить первые итоги. Кто-то с задачей объективно не справился. Но у тех, кто выжил, появилась возможность наконец задуматься о более амбициозных целях.

Ещё один инструмент, который не даёт перевернуть страницу технологических инноваций – искусственный интеллект. Некоторые даже выделяют ИИ-трансформацию в отдельный вид. И хотя в том или ином виде ИИ используют 39% компаний России – говорить об ИИ-трансформации как о гейм-чейнджере ещё рано.

ИИ точно стал удобным помощником для миллионов людей, но мы пока не видим колоссальных сдвигов от его использования. Хотя многие и предрекают массовые увольнения, это лишний раз подчёркивает важность внедрения инноваций в менеджменте.



Инновации в менеджменте. Agile, эффективность производства и бирюзовое управление

Любая компания ломает голову над тем, чтобы получить максимум от сотрудников.

В помощь приходят инновации в менеджменте, которые помогают решить эту задачу, в первую очередь увеличивая осознанность и вовлечённость команд.

Основой в большинстве компаний стала Agile Трансформация, которая появилась в 2001 году. Agile помог создать ритмичный подход, в рамках которого каждую неделю команда вносит небольшие улучшения. Он помог сначала разработчикам, а затем и всем остальным, понять важность регулярной синхронизации, чтобы каждый цикл приносил реальную ценность для клиента.

Однако с течением времени Agile стал стандартом в бизнесе. И хоть в России его внедрение находится на очень высоком уровне, новаторский дух Agile уже испарился.

Освоив недельные синхронизации, команды начали стремиться к более долгосрочному планированию. В ответ на это появилась OKR Трансформация, которая объединяет разрозненные Agile-практики в рамках единой цели. Она позволяет сосредоточиться не на цифрах, а на смыслах, которые стоят за ними. OKR довольно просто адаптируется к компаниям любого масштаба и отрасли, благодаря чему является довольно универсальным видом трансформации.

Ещё один пример трансформации, связанной с внедрением инноваций в менеджменте, – Трансформация эффективности производства с концепций 6-ти сигм, которая характерна для производственных предприятий. Её суть заключается в том, чтобы каждый сотрудник выдавал как можно большую производительность.

Она появилась в начале 80-х годов, когда компания Motorola столкнулась с тем, что продукция страдала от множества дефектов. Чтобы взять ситуацию под контроль, команда создала концепцию шести сигм. Система делит все возможные отклонения на шесть уровней. Первый – хаос, где проблемы возникают постоянно, а шестой – это идеал с минимальными дефектами.

Еще один тренд менеджмента последних лет – концепция бирюзового управления и Бирюзовые трансформации, характерные для ритейла. С помощью самоуправления и отсутствия иерархии, она позволяет без большого количества правил обеспечить высокий уровень мотивации.

Концепция вызывает много споров: одни ее боготворят, других от одного слова «бирюза» бросает в дрожь. Популярность ей принес успех ВкусВилла, доказавший, что бизнес можно развивать не через набор правил, а через ценности.

Так ли эффективна бирюза? И да, и нет. К бирюзе стоит стремиться розничным компаниям. Там, где сотрудники постоянно вживую взаимодействуют с людьми. А вот в российских ИТ-компаниях пока не было успешного примера полноценного внедрения.



Инновации ценности: поэтапная Продуктовая трансформация

Когда команды уже научились доставлять продукты с помощью Agile-трансформации, компании начали глубже задумываться об их ценности. Agile сделал так, чтобы продукты стали доставлять вовремя. Однако, они всё ещё не были сильно нужны людям.

Agile-трансформация является частью продуктовой трансформации, но следующие её шаги уже находятся на уровне ценности: их можно разделить на три основных этапа.

Этап №1. Уровень продуктовых лидеров. Процессы есть, а с лидерами часто возникают проблемы. Продуктовые команды часто скатываются в проектный подход. Это сильно влияет на ценность, которую продукты приносят клиентам. На этом уровне важно дать продуктовым лидерам возможность взять ответственность за свой продукт и бизнес-результат.

Этап №2. Внедрение культуры экспериментирования. Часто у команд нет привычки быстро и  дёшево тестировать продуктовые гипотезы перед тем, как делать продукт дорого и хорошо.

Здесь необходимо автоматизировать процесс тестирования идей с минимальными затратами, чтобы команды могли существенно сэкономить ресурсы и сосредоточиться на том, что приносит наибольший рост. Единственно верный способ – внедрение Growth Hacking: причём такой, чтобы быстрые и дешёвые гипотезы тестировали как отдельные Команды роста, так и сами продуктовые команды.

Этап №3. Внедрение человекоцентричности. Самый сложный и критически важный.

Продуктовые команды должны научиться создавать продукты с фокусом на потребности человека, рассматривая его не просто как клиента, а как личность: понимать его жизнь за пределами взаимодействия с продуктом, его мечты и стремления. Это знание позволяет предвидеть, каким будет клиент через 3–5 лет, и создавать наиболее точные решения, обеспечивая долгосрочное конкурентное преимущество и максимальную ценность для клиента.



Инновация бизнес-модели

Почти все крупнейшие корпорации сталкиваются с тем, что продуктов расплодилось слишком много. И главная проблема бизнеса в том, что увеличение количества продуктов никак не влияет на увеличение маржинальности: исчез смысл создавать всё больше новых продуктов.

Как правило, инновации бизнес-модели внедряются либо революционнымистартапами, которые в случае успеха быстро становятся лидерами индустрии, либо уже устоявшимися корпорациями. За примерами стартапов, радикально изменивших целые отрасли благодаря своим бизнес-моделям, далеко ходить не надо: это и Spotify с моделью freemium, и Airbnb, который полностью пересобрал рынок бронирования жилья, и Uber, благодаря которому такси перестало быть роскошью.

Корпорации, в свою очередь, всё чаще ориентируются на Экосистемные трансформации. Уже обладая востребованными и человекоцентричными продуктами, они стремятся создавать экосистемы.

Основной вызов – это пересборка широкого продуктового портфеля таким образом, чтобы продукты были взаимосвязаны и закрывали все задачи клиента. Часто у компаний может быть три-четыре успешных продукта, но есть и такие, чья ценность не очевидна ни для клиентов, ни для самой компании.

Современные корпорации стремятся к тому, чтобы их продукты охватывали все потребности клиента на протяжении его жизненного пути. Примером может служить экосистема Яндекса, которая закрывает почти все потребности современного горожанина – от такси и проката самокатов до электронных книг.



Подводим итоги

Любым представителям бизнеса будет полезно изучить эту карту и попробовать найти в ней себя. Обладаете ли вы достаточными технологиями? Есть ли в вашей компании продуктовые лидеры, и приносят ли они ощутимые результаты?

После этого, с учётом специфики вашей отрасли и текущего состояния компании, проанализируйте, какая именно трансформация необходима для того, чтобы сделать следующий шаг вперёд.

Крупнейшие компании вовсю заняты фазами трёхуровневой Продуктовой трансформации и Экосистемной трансформации. Но идти туда стоит только тем, у кого уже выстроен мощный Agile контур.

Также нет смысла идти в экосистемную трансформацию, если не пройдена стадия продуктовой трансформации. Если ваша компания имеет большую долю розницы и много живой коммуникации, возможно, стоит присмотреться к примеру ВкусВилла и примерить на себя Бирюзовую трансформацию. Если ощущаете, что Agile в менеджменте уже недостаточно, посмотрите в сторону OKR.


Текст: Юрий Дроган

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (октябрь 2024)