За пять-шесть лет СКБ-банк (г. Екатеринбург) прошел путь от небольшой региональной кредитной организации до крупного федерального банка. Сегодня СКБ-банк обладает разветвленной сетью из 160 офисов в сотне городов России. По итогам 2010 года кредитная организация вошла в ТОП-50 крупнейших банков страны. О том, как удалось добиться таких убедительных результатов, НБЖ рассказал председатель правления СКБ-банка Владимир ПУХОВ.

НБЖ: Владимир Игнатьевич, можете ли вы выделить особенности ведения бизнеса в регионах? Существуют ли стандартные и уникальные подходы в работе с «местными» клиентами?

В. ПУХОВ: Хотя наш головной офис находится в Екатеринбурге, фактически мы давно являемся федеральным банком. В нашем «домашнем» Уральском регионе у нас, безусловно, есть конкурентное преимущество регионального игрока, для которого клиент ближе и понятнее. Однако на других территориях свое преимущество мы видим в развитии качественных банковских технологий. Мы стремимся создавать продукты, которые быстро и просто удовлетворяют спрос нашей целевой аудитории. Выдавая кредит, мы вступаем в долгосрочные отношения с заемщиком, и наша задача - сделать так, чтобы нашему клиенту на любом этапе было комфортно взаимодействовать с банком. Поэтому мы уделяем большое внимание системе погашения кредитов, подготовке персонала, развиваем дистанционные каналы продаж, работаем над совершенствованием внутренних технологий. Когда мы заходим на новую территорию, люди очень быстро оценивают наши преимущества - простоту, гибкость, скорость обслуживания. Ведь все ценят свое время.

НБЖ: Кого вы считаете своими основными конкурентами в регионах: крупные сетевые банки или местных игроков? Какие преимущества, по-вашему, имеют те и другие?

В. ПУХОВ: У меня нет однозначного ответа на этот вопрос: мы зашли уже в несколько десятков регионов, и везде диспозиции разные. Где-то доминируют местные банки, а есть территории, где их нет вообще и на банковском рынке представлены только сетевые структуры. Конкурентов мы дифференцируем только по пересечению с нами по признакам целевой аудитории. Например, нас в принципе не затрагивают продуктовые линейки Газпромбанка и Райффайзенбанка. И несмотря на то что это крупнейшие игроки, их отсутствия или присутствия на региональных рынках мы не чувствуем совсем. То же касается банков, которые занимаются автокредитованием, - мы отказались от этого вида услуг в принципе. В существующих условиях российского законодательства залог автомобиля - это самообман. Мы также не занимаемся POS-кредитовани-ем, хотя работаем на одну целевую аудиторию. У нас есть два стратегических приоритета - классическое кредитование физических лиц и кредитование малого и среднего бизнеса. В этих сегментах самое главное - это качественно выстроенный технологический процесс. Причем это относится не только к фронтальному технологическому, но и к внутреннему процессу. Кредиты массовому потребителю в офисах нашего банка только выдаются и погашаются. Всю остальную работу по сопровождению портфеля вне зависимости от суммы по всей России ведут два человека в ночное время. И в этом мы также видим большое конкурентное преимущество.

Предлагая своему клиенту высокотехнологичные продукты и комфорт обслуживания, мы находим своего клиента в любом регионе, независимо от конкурентной среды. Помню, как нам говорили: ни в коем случае не заходите в Самару, там дикая конкуренция! Однако мы открыли там свой филиал и за полгода достигли объемов, на которые обычно уходит не менее года. Сейчас мы открыли в Самаре вторую точку. Такой политики мы придерживаемся в каждом регионе. Это работает.

НБЖ: Какой путь выхода в новый регион вы считаете наиболее приемлемым для сетевого банка: развивать бизнес «с нуля» или покупать местного игрока?

В. ПУХОВ: Покупать бизнес или сливаться с кем-то - это изначально европейский стиль, который нам активно прививают. Но, как мне кажется, в России такая схема работает плохо. При покупке или слиянии с другим бизнесом «скелетов в шкафу» может оказаться настолько много, что вы неоднократно пожалеете о том, что сделали это. У нас был такой опыт: мы хотели присоединить один региональный банк, но не стали этого делать именно из-за перегруза «скелетов». Никому не рекомендую повторять наш опыт. Это касается не только банковского бизнеса - у нас не та юридическая среда, чтобы покупка или слияние бизнеса проходили безболезненно. Наш путь - создавать бизнес «с нуля». Значительно проще и эффективнее создавать новые подразделения - меньше инвестиций плюс возможность формировать внутреннюю структуру, отвечающую нашим корпоративным стандартам.

НБЖ: Не секрет, что главным акционером СКБ-банка является группа «Сина-ра». Есть ли какие-то особенности работы региональных банков в рамках крупной финансовой структуры?

В. ПУХОВ: Со стороны акционеров у нас стоит задача быть полностью самостоятельным банком, у которого не должно быть привязки к существующему бизнесу акционера. И я как менеджер полностью разделяю такую позицию, поскольку это основа независимого фундаментального бизнеса. «Карманный» банк не может быть полноценным игроком на рынке, не может работать в существующих условиях. Как правило, это непрозрачная структура, «заточенная» на выполнение узких задач акционера. Центробанк, работая с проблемными кредитными организациями, неоднократно акцентировал внимание на том, что все беды начинаются, когда у банков есть слишком тесная связь с материнской коммерческой структурой. СКБ-банк ведет самостоятельный бизнес - это дает нам устойчивость на рынке в любых условиях, в том числе во время финансового кризиса.

НБЖ: Владимир Игнатьевич, расскажите о результатах деятельности банка за прошедший год.

В. ПУХОВ: В 2010 году мы открыли 50 новых точек по всей России, в этом году планируем открыть еще столько же.

По итогам 2010 года мы увеличили наш портфель потребительских кредитов в два раза, доведя ежемесячный объем прироста до 3 млрд рублей - это один из лучших показателей в стране. Весь минувший год мы держались в ТОП-10 в стране по показателю прироста портфеля, и в некоторые месяцы даже обгоняли по темпам прироста Сбербанк. Вторым нашим прорывом мы считаем оживление кредитования малого и среднего бизнеса. Еще в начале 2010 года в этом сегменте была стагнация, поскольку предприниматели опасались активно кредитоваться. Но мы понимали, что это - перспективное направление, и потратили много усилий на его развитие. Результат превзошел все наши ожидания: динамика прироста портфеля кредитов МСБ составляет порядка 1 млрд рублей в месяц. В 2011 году мы намерены перешагнуть эту цифру и кредитовать еще активнее.