НБЖ: Андрей Ильич, Сбербанк впервые вошел в сотню крупнейших мировых финансовых организаций по версии авторитетного журнала The Banker, а также в список 50 крупнейших по капитализации компаний мира, составляемый газетой The Financial Times. Вам еще это не вскружило голову?

А. Казьмин: Почетное место в рейтинге, безусловно, греет корпоративное самолюбие. Но такой задачивойти в сотню крупнейших банков или в 50 крупнейших мировых компаний - мы не ставили. Это не может вскружить голову, потому что какой бы ни был финансовый результат, он не может быть слишком большим. Особенно для таких крупных структур, как наша. Мы видим то, чего добились, но вместе с тем мы видим и то, что нам еще предстоит сделать.

НБЖ: Что легло в основу такого успеха?

А. Казьмин: Как мне кажется, это результат всего пятилетнего периода реализации концепции развития Сбербанка как универсального банка с акцентом на повышение качества работы на всех ключевых сегментах рынка. Это потребовало много инвестиций, как финансовых, так и человеческих, организационной перестройки. Все это вместе и дало тот эффект, который получился.

НБЖ: Итак, это итог пятилетней работы?

А. Казьмин: Можно сказать пятилетней, а можно десятилетней. Наверное, более корректно брать послекризисный (1998 г. - Прим. ред.) период, когда мы год за годом старались набирать обороты, реализовывая те преимущества, которые имеем, и ликвидируя те отставания, которые где-то сохраняются до сих пор. Конечно, без долговременной стратегии трудно было бы ожидать таких результатов. Это лишний раз говорит о том, что у крупных сетевых компаний она обязательно должна быть.

Но у нас еще много задач, которые предстоит решить. Мне как-то задавли вопрос: «Можете ли вы сказать, что по качеству обслуживания Сбербанк равен какомунибудь многофилиальному западному банку?» Нет, к сожалению, не могу. Несмотря на такие высокие финансовые результаты, мы не можем сказать, что сегодня все звенья банка предоставляют стандартное качество обслуживания клиентов. Качество обслуживания было лейтмотивом прошлой пятилетней концепции развития. Это задача задач и предстоящего периода.

НБЖ: Когда вы сравниваете качество обслуживания западного банка и вашего, о чем прежде всего думаете? Очереди в отделениях Сбербанка не соответствуют стандарту качества?

А. Казьмин: Естественно. И очереди, и набор услуг. Сегодня это сильно зависит от географии. У нас есть передовые подразделения, которые ничем не уступают западному образцу. Но если брать средний по стране филиал, то существует разница, которую нельзя не заметить. В отдаленных регионах новейшие продвинутые услуги не востребованы, а в ряде случаев нет просто технических возможностей для их оказания. Поэтому нам нужно приложить большие усилия, осуществить дополнительные инвестиции для того, чтобы стандарт качества стал единым в подразделениях Сбербанка на территории всей страны. Впрочем, это, наверное, характерно для всех российских банков.

НБЖ: Что дало наибольший эффект для таких выдающихся результатов?

А. Казьмин: Самый быстроразвивающийся и крупный актив банка - это кредитный портфель, структура которого за пять лет существенно изменилась. Помимо эффективного корпоративного краткосрочного кредитования появилось инвестиционное кредитование, проектное финансирование, кредитование строительной индустрии и строительных проектов. А в последние тричетыре года - бум розничного кредитования и кредитования малого и среднего бизнеса. Сегодня это самые высокодоходные составляющие активов Сбербанка, без которых такого результата у нас бы не было.

Вторая важная составляющая доходной базы банка - комиссионные доходы. Она во много раз меньше первой, но тем не менее разнообразные комиссионные услуги тоже очень динамичный и перспективный сегмент.

Помимо финансового наполнения есть и организационные мероприятия. В таком большом коллективе это немаловажный элемент. Оптимизация структуры управления, которую мы начали проводить в 2000 г., тоже очень быстро дала положительный эффект. Сегодня структура управления банком отстроена сверху донизу. В соответствии со стратегией разрабатывается среднесрочный и краткосрочный бизнес-планы. От того, как они выполняются, зависит материальное поощрение подразделений. Мы стремимся к тому, чтобы не было уравниловки и передовые подразделения получали большую плату за вложенный труд. Но повторяю, это далеко не финал, потому что работы еще очень много.

Иностранные акционеры совсем не горят желанием, чтобы государство вышло из капитала Сбербанка

Помимо финансового наполнения есть и организационные мероприятия. В таком большом коллективе это немаловажный элемент. Оптимизация структуры управления, которую мы начали проводить в 2000 г., тоже очень быстро дала положительный эффект. Сегодня структура управления банком отстроена сверху донизу. В соответствии со стратегией разрабатывается среднесрочный и краткосрочный бизнес-планы. От того, как они выполняются, зависит материальное поощрение подразделений. Мы стремимся к тому, чтобы не было уравниловки и передовые подразделения получали большую плату за вложенный труд. Но повторяю, это далеко не финал, потому что работы еще очень много.

НБЖ: Сбербанк считают довольно закрытой структурой. Например, недостаточно информации о бизнесе компании. Намерены ли вы открыть себя больше?

А. Казьмин: Сказать так можно в принципе про любую большую структуру. Но вряд ли у кого-нибудь когдато будет открытым сам процесс принятия решений коллегиальными органами. Решения, которые принимает банк, затрагивают коммерческие интересы клиентов, а есть такие, которые напрямую затрагивают коммерческие интересы банка. Вот, например, типовой вопрос, который нам обычно задают: «С каким объемом заимствований вы выходите?» Но как можно об этом говорить вслух, когда от этого ответа зависит стоимость заимствований, которые ты будешь привлекать? Существуют объективные рамки открытости.

С другой стороны, я понимаю, что здесь у нас резервы большие. Принятый в Сбербанке кодекс корпоративного поведения как раз направлен на последовательное раскрытие информации. Кстати, за последний год произошло много таких изменений. Начали работать комитеты Наблюдательного совета, которых раньше не было. Комитет по аудиту, по кадрам, по стратегическому планированию, в них во всех участвуют независимые директора. Сейчас мы работаем над теми объективными замечаниями по содержанию и своевременности подачи информации, которые предъявляли к нашему webсайту. Скоро появится его новая версия. Поэтому степень открытости банка увеличивается.

Кроме того, наличие значительного числа иностранных акционеров, которые далеко не все владеют крупными пакетами, подразумевает огромное количество встреч в течение года. В Москве, за границей, в режиме «один на один» - как угодно. Там задаются вопросы, которые выворачивают всю финансовую отчетность банка наизнанку. И здесь я не знаю, что можно еще сделать для того, чтобы быть более открытыми. А то, что доля иностранного присутствия в нашем капитале выше, чем в целом в банковской системе России, говорит о том, что сегодня мы среди российских банков являемся самым инвестиционно привлекательным объектом.

НБЖ: Складывается ощущение, что за рубежом к Сбербанку относятся теперь с большим пиететом, чем внутри страны, где к банку порой проявляют какое-то нездоровое внимание.

А. Казьмин: Это объяснимо, потому что с западными контрагентами работает исключительно головная контора. Здесь наши специалисты держатся абсолютно на равных. И этот уровень известен, понятен и оценен.

Если мы говорим о небольших структурных подразделениях внутри страны, это недовольство мне понятно. Так, если среднестатистический филиал европейского многофилиального банка обслуживает 3-4 тыс. человек, то у нас минимум - 10 тыс.

А по Москве на одно подразделение приходится 27-30 тыс. человек, несмотря на то, что здесь 800 офисов. При этом типовой офис по площади не превышает 100 кв. метров. Можно представить, что здесь происходит в период пиковых нагрузок, когда идут выплаты пенсий, коммунальные платежи. Конечно, при такой скученности страдает качество. Да и условия работы очень тяжелые. Поэтому как бы мы ни старались работать с персоналом, нервная система у каждого одна.

Для нас вопрос развития инфраструктуры очень серьезен, особенно в крупных городах, что связано с фантастическими ценами на недвижимость. До прошлого года мы вообще не могли ее покупать напрямую, т. к. действовало соответствующее ограничение. Только недавно его сняли, но теперь установились чрезвычайно высокие цены. Так что вопрос модернизации инфраструктуры требует с нашей стороны очень больших усилий. Объяснимо недовольство людей, которые теряют в очередях 30-40 минут для того, чтобы провести простую банковскую операцию.

Выход здесь мы видим в развитии дистанционного обслуживания, максимальной автоматизации простых операций, в установке выносных терминалов. Это то, над чем мы сейчас работаем, это программа следующих пяти лет.

Да, получается два лица, на Западе - одно, а здесь другое, с колоссальной клиентской базой в 270 млн. счетов физических лиц и 1,5 млн. счетов корпоративных клиентов.

НБЖ: Меняется ли отношение крупных клиентов, когда компания достигает столь высоких финансовых результатов и международного признания?

А. Казьмин: Понятно, что чем солиднее у банка финансовая база, тем больше у него финансовые возможности, но тем изощреннее становятся потребности клиентов, о с о б е н н о крупных. Они могут себе позволить развернуться и уйти в любую сторону. Сегодня мы ежедневно конкурируем за них с иностранными банками. Поэтому здесь нужно быть очень чуткими и к веяниям рынка, и к тому, чего хочет клиент, что ему нужно, на какие сроки. Это большая работа.

НБЖ: Каким банковским продуктом вы гордитесь?

А. Казьмин: Они появляются у нас достаточно часто. Сегодня это система быстрых банковских переводов «Блиц», которая была разработана в рекордно короткие сроки, прошла апробацию и теперь работает в полную силу.

Еще один хороший, как мне кажется, продукт - целевое кредитование покупателей жилья в домах, которые строятся на кредиты банка. Разработанная нами система защищает долевых инвесторов от риска потери своих инвестиций, а также снижает стоимость кредитования как подрядной организации, так и физического лица. Пока она в экспериментальном порядке запущена в двух регионах. Но здесь определенная задержка в техническом решении, так что это дело времени.

И совершенно новый продукт, который мы опробовали при проведении «народного IPO» «Роснефти», организация брокерского бизнеса. Мы внедрили очень серьезную технологию, которой нет ни у кого в России и даже в Европе. Причем сделали это в очень короткие сроки. Для меня важно, что наши сотрудники с этим успешно справились. Мы получили огромный опыт, когда со стороны эмитента постоянно шли коррективы и нам необходимо было принимать быстрые решения, которые затрагивали многих людей. Поэтому сегодня мы информируем своих клиентов, что если они надумают провести чтото аналогичное «народному IPO» «Роснефти», мы готовы.

К сожалению, не могу сказать, что по качеству обслуживания Сбербанк равен многофилиальному западному банку.

НБЖ: Вы вели работу с консультантами по разработке новой модели банка. Завершилась ли работа? И в чем заключается результат?

А. Казьмин: Работа еще продолжается. Это модель корпоративного управления, которая состоит из многих компонентов. Это и модель организации управления, и модель разграничения функций между подразделениями, и модель материальной ответственности, еще большего материального стимулирования, нацеленности на результат.

НБЖ: А когда будет принят очередной стратегический план развития банка на следующие пять лет?

А. Казьмин: Он в высокой степени готовности, но пока тоже дорабатывается. Летом мы его обсуждали с нашими территориальными подразделениями. Сейчас проходит второй раунд. Думаю, что к концу года мы эту работу завершим.

НБЖ: Ваши планы по поводу международного присутствия?

А. Казьмин: Главный шаг сделан. Мы стали собственниками контрольного пакета акций казахского Texakabanka, физически получили на наш баланс 80% акций. Это был первый опыт, поэтому по разным причинам процедура получилась более длительная, чем предполагалось изначально. Похожая ситуация у нас сейчас на Украине, где идет работа по приобретению местного банка.

НБЖ: А выйти за пределы СНГ не планируете?

А. Казьмин: Пока конкретных планов нет. Главное - нужно понимать, зачем приобретается дочерний банк, какие перед ним ставятся цели. Приобретать ради приобретения - никому не нужно. Банки идут за клиентами. Если нашим клиентам это потребуется, мы сделаем это с большим удовольствием. И будем делать все необходимое, хотя за пределами СНГ рынки еще более закрытые.

НБЖ: Что известно о планах вашего главного акционера - Центрального банка? Не собирается он продавать свой пакет акций Сбербанка?

А. Казьмин: Пока никаких подобных планов у главного акционера нет. В этом присутствует здравый смысл, потому что хотим мы этого или нет, но сегодня в стране Сбербанк выполняет большую социальную функцию. За пределами 12 крупнейших городов практически отсутствует конкурентная среда. Мы были бы очень рады конкурировать, но там никого нет.

Можно долго спорить о монополизме, но в крупнейших городах монополизма нет, а на отдаленных территориях он вынужденный. Не думаю, что будет правильным решение менять вынужденную государственную монополию на невынужденную частную. У частного предпринимателя не будет экономических аргументов содержать значительную часть малорентабельной сети. В этом случае большая часть территории страны просто останется без банковского обслуживания.

Это один довод. А второй важен скорее для западной аудитории. Сегодня 20% капитала банка находится в иностранной собственности. Эти собственники совсем не горят желанием, чтобы государство вышло из капитала. Наоборот, сегодня банк имеет рейтинг, равный суверенному. Если в его капитале не будет суверенного собственника, то еще не факт, что наш рейтинг будет совпадать с суверенным, как бы мы хорошо ни работали. Поэтому терять стоимость акций никто не хочет. Сложившийся статус-кво устраивает иностранных акционеров в полном объеме. Контрольный пакет государства для них скорее плюс, чем минус.

НБЖ: Андрей Ильич, как вы при таких нагрузках снимаете стрессы?

А. Казьмин: Отлично снимает стрессы спорт. Хотелось бы это делать более регулярно, но, к сожалению, редко получается. Хороший фильм, хороший театр, хорошая книга. Просто прогулка вечером с собаками - у меня две бернские овчарки - тоже помогает.

НБЖ: А какие книги вы успеваете читать?

А. Казьмин: Только что закончил читать произведение Евгения Гришковца «Планка». А до этого была биография Ольги Чеховой.

Рейтинги являются источником информации для потенциальных контрагентов, а The Banker относится к числу самых серьезных. Ежегодный рэнкинг составляет с 1970 г., в нынешнем виде публикует с 1989 г. Список составляется по методике Базельского банка международных расчетов, где основным критерием является капитал первого уровня (уставный фонд плюс нераспределенная прибыль).