Появление новых игроков, рост конкуренции и регуляторной нагрузки требуют от банков разрабатывать более конкурентные стратегии, более тонко и взвешенно подходить к планированию бизнес-деятельности и ресурсов. Как решается задача финансового планирования в российских банках, насколько оперативно они готовы разработать или адаптировать план, учитывающий реалии быстро меняющейся внешней и внутренней среды? На эту тему размышляет Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab.

В феврале этого года аналитики агентства «Национальные кредитные рейтинги» предсказали, что в 2020 году российские банки могут показать самый слабый рост прибыли за три года. Основные причины - замедление кредитования и ухудшения качества портфелей. Последние события - резкое падение курса рубля и начавшееся ухудшение экономической ситуации как неизбежное следствие официально объявленной пандемии - не добавляют оптимизма.

Сложившаяся ситуация потребует от кредитных учреждений пересмотреть прогнозы и адаптировать свои бизнес-планы под новые условия. В идеале - задействовав один (неблагоприятный) из возможных сценариев развития, которые были подготовлены заранее, в рамках бюджетной кампании 2020 года. Как быстро они смогут включиться в игру по новым правилам и планам?

Риску предположить, что ревизия бизнес-планов, вероятно, займет продолжительное время. Еще три года назад эксперты из российского офиса McKinsey предупреждали, что банкам пора пересмотреть такие консервативные процессы как бюджетирование и бизнес-планирование и перейти к гибкому бюджетированию за счет усиления детализации при планировании и целеполагании; разделения процессов прогнозирования, постановки целей и распределения ресурсов; применения относительных показателей для оценки эффективности и т. д. Но с тех пор мало что изменилось, основным инструментом по-прежнему остается Excel - по данным из открытых источников, за 20 лет в отечественных банках стартовали немногим более трех десятков проектов внедрения специализированного ПО для поддержки бизнес-планирования. Из них успешными оказались чуть менее 40% анонсированных проектов. В результате, большинство банков вынуждено обходиться без таких необходимых для гибкого планирования функций как:

• сегментное планирование по финансовой и организационной структуре, продуктовым и клиентским группам, с учетом аллокаций расходов и трансфертной стоимости ресурсов;
• детальное – вплоть до уровня каждой сделки - прогнозирование будущего состояния портфелей с учетом различных факторов, в том числе рисков;
• сценарное моделирование – разработка версий планов в зависимости от различных сценариев (совокупностей риск-факторов) вероятного будущего развития;
• инструменты для оценки и учета рисков и контроля за соблюдением регуляторных требований при подготовке планов.

Справедливости ради замечу, что данная ситуация характерна не только для российских кредитных учреждений, но и для мировой банковской отрасли в целом. По данным консалтинговой фирмы Kaufman Hall, почти в половине (43%) опрошенных ими банков бюджетная кампания занимает свыше 4 месяцев. Одна из причин - использование электронных таблиц. В результате менее половины финансовых департаментов готовят финансовые планы на основе спрогнозированных денежных потоков (46% опрошенных финансовых директоров), с учетом прогнозной трансфертной стоимости ресурсов (48%), и только четверть (24%) используют возможности сценарного анализа.

Несомненно, необходимость в технологическом преобразовании процессов финансового планирования и их переводе на рельсы прогнозирования давно созрела, а события последних недель лишь подчеркнули их насущность. Остается надеется, что уже в ближайшем будущем банки смогут оценить преимущества специализированного ПО по сравнению с «наколенными» технологиями: от сокращения трудозатрат и сроков планирования и корректировки/адаптации до повышения детальности и качества планов.