«Не надо изобретать велосипед» – установка, с которой мы прошли несколько последних десятилетий, когда со снятием «железного занавеса» в страну сначала вошел поток носителей знаний развитых экономик, заразив­ших высшее руководство желанием их использовать и внедрять. Затем появились эксперты и внедренцы. Они вошли в крупные финансовые компании в качестве либо наемного персонала, либо внешних консультантов и преподавателей. Речь сейчас идет как о технологиях, в которых было отчетливое отставание, особенно в ИТ, так и об идеологии – Lean, Project Management, Agile software development, «бирюзовых» организациях.

Идеология шла в нагрузку к технологиям, внедрявшимся в финансовом секторе. Они вытесняли из памяти высшего руководства с классическим инженерным образованием более мощные, но лишенные финансирования и поддержки прототипы, которые производственный сектор использовал в период, предшествовавший его разрушению. Классическое финансово-экономическое образование не предусматривало ни построения процессов, ни «бережливого производства на производстве», ни теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), ни простого программирования. Заимствованная идеология легко и с хорошей поддержкой вошла в крупные организации и, как показало время, выродилась до профанации. Самая частая причина, которую при этом называют, – идеология вступила в противоречие с ментальностью.

Есть и обоснование, которое упоминается реже – форма заглушила содержание. А напрасно. Делая сравнительный анализ содержания производственных идеологий разных времен и стран, получаешь не просто их совпадение по ключевым позициям, но и пул техник, не зависящих от времени, страны и вида бизнеса. Собственно, именно с ним и стоит работать в период технологической революции. «Работать» не означает «следовать». Следовать – эволюционный путь. Количество в качество иногда переходит, конечно, но это не про революционные изменения.

Любая революция, в том числе и технологическая, на российскую ментальность ложится хорошо. «Догнать и перегнать» – фраза, надежно засевшая в умах не только старшего поколения, но и только вступившей в трудовой возраст молодежи. И сейчас самое время возвратиться к классической инженерной базе руководителей высшего звена, давно и по понятным причинам ушедших в финансовый сектор в начале его бурного развития. Почему, решая задачу технологической революции, рационально опираться именно на таких специалистов? Тому есть три причины: 

1. Инженерные знания, позволяющие отсекать попытки повторной реализации ранее провалившихся технологий и видеть перспективные технические решения.

2. Успешный опыт кардинальной смены профессии в условиях финансового кризиса – как правило, он приобретался в 1990-х годах.

3. Наработанные контакты в финансовом и государственном секторах.

Однако при формировании команды, возглавляемой финансистом-руководителем высшего звена с инженерной базовой подготовкой, надо учитывать и слабые стороны специалистов такого типа. Они либо генераторы, либо собиратели идей, хорошо владеющие «бритвой Оккама», позволяющей отсекать излишние сущности. В то же время они, как правило, не очень сильны в выстраивании новых и/или реинжиниринге уже существующих процессов. Здесь нужны профессионалы другого типа – с инженерным мышлением, позволяющим раскладывать действия на мелкие шаги, и при этом с хорошей гуманитарной огранкой, помогающей описывать совершаемые шаги на языке, понятном всем участникам процесса. Такие профессионалы в период становления сферы банковского программного обеспечения работали на стыке ИТ и обслуживания конечных пользователей. Назовем их интеграторами, хотя именовались они бизнес-технологами. С появлением большого количества импортируемых настраиваемых ИТ-решений этот пласт высококвалифицированных профессионалов рассеялся по непрофильным задачам, и профессия бизнес-технолога деградировала. 

Настраиваемые решения – это не про революцию. Процессы придется создавать с нуля либо делать глубокий реинжиниринг. И здесь рационально найти и вернуть бизнес-технологов, создававших прорывные процессы с нуля. Такие профессионалы не самые публичные люди, однако, если удастся собрать их на цикл встреч и с участием вендоров-интеграторов обсудить новый виток интереса к «цифровому велосипеду», результат может сильно превзойти ожидания. Это может изменить планы как вендоров, так и опытных кадровиков-рекрутеров, которые давно и безуспешно ищут персонал для нерешаемых задач по предустановленным требованиям. Необходимость решить нерешаемую задачу – тот случай, когда такие требования, сохраняясь, утрачивают значимость.

И, возможно, ключевая задача в революционных изменениях – сформировать спрос. Революционные технологические решения вызывают естественное отторжение. Эволюционный путь формирования спроса отсрочит финансовую отдачу на десятилетия либо вынудит продавать решения на стадии работающего прототипа. Формирование спроса революционным путем сравнимо с задачей генерации мемов. Подбор профессионала для этого – редкая удача или одна из задач для искусственного интеллекта в рамках технологической революции. Однако если такой профессионал будет найден, то компания получит одну из лучших реальных команд по цифровой трансформации, обзавестись которыми до апреля 2019 года предложено всем госкомпаниям и госкорпорациям.

Профессионалов именно такого типа Международная школа бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ планирует консолидировать этой осенью в рамках нового MBA-проекта, заточенного под продвинутых финансистов – под тех, кого просто учить почти бессмысленно. Они уже умеют находить любые знания в интернете и у коллег. Задача другая – привить навык генерации креативных решений. Именно как навык, так как случайный опыт такой генерации у профессионалов такого класса уже есть, иначе они не вошли бы в сегмент «продвинутых». Можно добавить, что планируемая к запуску в октябре программа МВА не будет иметь аналогов на рынке, поскольку будет ориентирована не на узкоспециализированные банки, а на «продвинутый креатив» для всего отечественного финансового сектора и на формирование управленцев нового типа мышления и бизнес-моделирования, которые и будут определять менеджерские модели будущего.