Алексей КАЗАКОВ,
директор цифрового бизнеса банка «Восточный»

В кризисные времена розничный банковский бизнес, в отличие от корпоративного банковского сектора, быстро адаптируется к изменениям конъюнктуры, поэтому для многих банков направление мобильного банкинга стало «спасательным кругом», как бы парадоксально это ни звучало. Самые большие надежды возлагаются на создание новых каналов продаж, продуктовых моделей и клиентских сервисов. И в этом контексте особое значение приобретает аналитическая работа с информацией. Мы работаем с большим количеством данных, и все, что касается систем их обработки, структурирования, запросов, аналитики, требует компетенции. Это необходимо современному банку, который стремится к росту производительности своего бизнеса.

NBJ № 1 (155)
«Банк «Восточный» – время становиться диджитал-банком»,
стр. 96–98

 

Александр КРЮКОВ,
начальник управления методологии АКБ «ФОРА-БАНК»

Сейчас общение банков с клиентами переносится в виртуальную среду. Пришло новое поколение, которое ориентируется на «банк в кармане». Появляются новые ИТ-стартапы, которые уже предоставляют услуги, аналогичные банковским, или планируют это делать. К числу таких сервисов относятся кредитование, разнообразные платежи, переводы, использование мобильного телефона как средства оплаты. И мы должны держать марку, следовать за этими тенденциями, вкладывать существенные средства в развитие собственных ИТ, что, по сути, не является нашим основным бизнесом. Но это необходимо для того, чтобы выдерживать конкуренцию со стороны других банковских организаций.

NBJ № 2 (156)
«Новые пути для решения старых задач»,
стр. 92–93

 

Мартин ПИЛЕЦКИ,
руководитель блока информационных технологий Альфа-Банка

Банковская сфера сейчас сильно меняется. В ней появляются новые технологии, которые меняют жизнь потребителей, происходят изменения со стороны регуляторов и самого рынка. Банки существуют в условиях жестких требований со стороны как регуляторов, так и клиентов. Поэтому наша главная задача в современных условиях – это сбалансирование сотни потребительских потребностей в один сквозной поток. С одной стороны, сегодня нужно уметь смотреть на проблему глазами клиента, с другой – создавать решения быстро и эффективно. На этом фоне главные задачи – научиться разрабатывать быстрее, дешевле и более качественно. Конкуренты, которые смогут это освоить, будут завоевывать клиента.

NBJ № 4 (158)
«Главное – изменить культуру взаимодействия ИТ и бизнеса»,
стр. 86–89

 

Аркадий ЗАТУЛОВСКИЙ,
директор дирекции информационных технологий Нордеа Банка

Сегодня невозможно найти банк, который не использовал бы в своей работе информационные технологии. Автоматизация позволяет решать целый комплекс задач, и именно она лежит в основе глобальной диджитализации банковской сферы. Во-первых, с ее помощью можно сокращать расходы хотя бы потому, что не нужно раздувать штат, можно снизить объем ручного труда. Во-вторых, автоматизация повышает качество и скорость подготовки бизнес-аналитики, необходимой для принятия управленческих решений. В-третьих, она дает возможность совершенствовать качество обслуживания клиентов и максимально эффективно осуществлять интеграцию банковских систем с системами третьих лиц – например, госучреждений или агрегаторов.

NBJ № 5 (159)
«Цифровизация банкинга как главный тренд»,
стр. 82–84

 

Игорь ДМИТРИЕВ,
руководитель отдела развития дистанционных услуг банка «ДельтаКредит»

Два основных направления инвестиций в ИТ – это безопасность и клиентские/партнерские сервисы, которые делают общение с банком комфортным и быстрым. Я часто повторяю, что уже сейчас растет поколение банковских клиентов, которые пользуются планшетами и телефонами с раннего возраста. А дети 12–14 лет вообще не знают, что такое интернет dial-up и дискета. Через несколько лет они станут клиентами банков, и очевидно, что им не просто интересна, а жизненно необходима возможность общаться с банком быстро и без потери времени. И если банк хочет работать с ними, он должен научиться говорить языком онлайн-сервисов. Если этого не произойдет, то велик риск, что клиенты уйдут из него на обслуживание к конкурентам.

NBJ № 6 (160)
«Диджитал как гигиенический минимум»,
стр. 52–54

 

Алгирдас ШАКМАНАС,
вице-президент, руководитель блока «Цифровой бизнес» Промсвязьбанка

Качественное обслуживание клиента в цифровых каналах ни в чем не уступает работе персонального менеджера в private banking, когда сотрудник банка знает, как зовут ваших детей, куда вы летаете в отпуск, в каком месяце у вас день рождения и т.д. Но когда речь идет об обслуживании миллионов клиентов, с этим могут справиться только цифровые технологии. Парадокс в том, что, чем лучше технология, тем человечнее становится банк. Здесь приходят на помощь технологии больших данных. У банков появляется возможность создавать продукты для конкретного человека. Банк ежедневно изучает поведение человека, его реакции на то или иное сообщение и только потом предлагает ему готовое персональное решение.

NBJ № 6 (160)
«Цифровая трансформация – это вызов!»,
стр. 56–58

 

Владислав КОНТОРОВИЧ,
управляющий директор блока «Технологии» ПАО «Сбербанк России»

Для крупных институтов критичной становится конкурентоспособность их технических платформ, обеспечивающих быстрый запуск новых продуктов, позволяющих организовывать маркетплейсы и т.д. Результатом осознания этого вызова стал проект, который мы сейчас активно реализуем, – создание новой платформы для ИТ-инфраструктуры. Конечно, вы можете сказать, что на следующий день, как только все увидят, что наша платформа взлетела, произойдет то же самое, что случается с новыми продуктами. Участники рынка, у которых есть средства, побегут к разработчикам и смогут сделать то же самое со значительно меньшими затратами. Такой риск всегда есть, но те, кто выступает в роли первопроходцев, имеют шанс вырваться вперед, причем надолго, если не навсегда.

NBJ № 6 (160)
«ИТ в финансовом секторе»,
стр. 32–41

 

Михаил АЛЕКСИН,
ИТ-директор Touch Bank

Современный диджитал-банкинг – это, скорее, история о failed tolerance, т.е. невосприимчивости к ошибкам. Никто в мире, по сути, не знает, что нужно сделать для того, чтобы построить успешный диджитал-банк. Это становится особенно очевидным, когда мы слышим постоянные стоны об ограниченности бюджетов и недостатке средств для реализации проектов. Так это же прекрасно! Если недостаточно средств, значит, надо реализовывать не 200 проектов, а 3-4, но таких, в которые верит вся команда и под которые четко прописаны критерии их эффективности. При таком подходе ИТ действительно перестает быть расходной статьей и обслуживающим функционалом для бизнеса.

NBJ № 6 (160)
«ИТ в финансовом секторе»,
стр. 32–41

 

Виктория КАНДАУРОВА,
операционный директор Экспобанка

Вопрос об ИТ-ауторсинге не может быть решен однозначно по принципу «за» или «против», поскольку здесь много зависит от размера бизнеса заказчика. Для нас вкладывать средства в собственные разработки и поддержание архитектуры – это очень дорогостоящее дело, и потому, взвесив все риски, мы решили перевести их на аутсорсера. Безусловно, у нас есть определенные договоренности с ним, в соответствии с которыми любые разработки, которые мы заказываем у него, происходят внутри компании с нашим участием. Это занимает немного больше времени, чем в случае, когда банк использует собственных специалистов, но окупается тем, что практически все риски несет внешний подрядчик.

NBJ № 6 (160)
«ИТ в финансовом секторе»,
стр. 32–41

 

Владимир ГРОМОВ,
исполнительный директор, начальник управления внедрения и развития
аналитических систем КБ «Ренессанс Кредит»

Нужно приложить серьезные усилия и инвестировать значительные средства в появление внутрибанковских экспертов, которые очень хорошо понимали бы бизнес-процессы конкретной кредитной организации и были бы на «ты» с технологиями. Плюс эти люди должны быть достаточно креативными, чтобы увидеть возможности монетизации и «продать» бизнесу потенциально успешные кейсы. Задача далеко не из простых и быстро решаемых. Бизнесменам всегда нужно думать о пользе, которую получит их дело. На сегодняшний день соотношение инвестиций и получаемых результатов совершенно непропорционально. Поэтому здесь возникает определенная управленческая проблема, которую необходимо решать.

NBJ № 7 (161)
«Развитие клиентских сервисов – ключ к лояльности клиентов»,
стр. 82–85

 

Николай ЧЕЛНОКОВ,
руководитель ИТ-управления Российского
национального коммерческого банка (РНКБ)

Времена, когда ИТ-управления и службы могли внедрять решения в течение 2–3 лет, остались в прошлом. Современный банковский бизнес ускоряется. Естественно, что и службы ИТ должны следовать этой тенденции. Например, новый карточный продукт теперь выпускается на рынок в течение одного месяца. В среднем две недели дается на его разработку и две – на тестирование, но не более того. Причина проста: конкуренция на рынке достаточно жесткая, и, если банк будет «раскачиваться» с запуском того или иного продукта, его легко обойдут другие финансово-кредитные организации. Банки делают все от них зависящее, чтобы избежать такого развития событий, и это представляется вполне логичным, учитывая, сколь многое поставлено на карту.

NBJ № 7 (161)
«РНКБ – быстрота, гибкость и взвешенность подхода»,
стр. 86–88

 

Антон СУВОРОВ,
вице-президент дирекции информационных технологий Московского
кредитного банка (МКБ)

Цифровая трансформация – не просто модная тема. Быть готовым к текущим технологическим вызовам необходимо, но абсолютно недостаточно, если цель состоит в долгосрочном развитии банка. Особенно это касается темы цифровой трансформации банкинга. Очевидно, что все больше мы двигаемся в сторону виртуальных и дистанционных услуг. Например, такие направления, как виртуальные денежные суррогаты, пока не получили нормативной поддержки, и перспективы их использования то приближаются, то отдаляются. Блокчейн и продукты геолокации выглядят очень перспективно, и можно быть уверенным, что данные технологии точно будут востребованы в будущем.

NBJ № 10 (164)
«Прагматичность как основа ИТ-стратегии»,
стр. 76–79

 

Илья КУЧУГИН,
директор блока информационных технологий Банка ЗЕНИТ

Безусловно, бизнес повышает требования. Следует подчеркнуть, что на первое место в требованиях к ИТ встает не выполнение условий регулятора, а требования time-to-market, т.е. повышается планка скорости вывода на рынок новых продуктов. Для того чтобы улучшать этот показатель, кардинально должна измениться работа и ИТ, и всего банка. Мы должны решить очень непростую задачу – научиться измерять, за какое время выпускается новый продукт и сколько это стоит. Это необходимо для всей сферы банковского ретейла, работа которой во многом зависит от ИТ-систем. И это необходимо для того, чтобы избегать ситуаций, в которых новый продукт успевает устареть еще до его выхода. К сожалению, такое происходит чаще, чем этого бы хотелось.

NBJ № 11 (165)
«Трансформация бизнеса требует изменения технологических процессов»,
стр. 38–42

 

Валерий БОРОДИН,
заместитель начальника управления ИТ Алеф-Банка

Вопрос о наличии или отсутствии технологических тормозов является непростым, потому что нам сразу же приходится отвечать на другой вопрос: люди, оборудование или программное обеспечение – какой из этих трех компонентов играет роль «тормоза»? Конечно, мне могут возразить, что есть еще и законодательство, но это, на мой взгляд, скорее, направляющий пинок, указывающий в какую сторону банку следует идти. Человеческий фактор я тоже предлагаю не рассматривать. Перейдем к оборудованию. Хотим строить безопасные филиалы? Значит, ставим оборудование, не подверженное атакам, например, «тонкие» клиенты. Когда данные находятся в защищенном хранилище, атаковать компьютеры сотрудников бессмысленно.

NBJ № 11 (165)
«Информационные технологии в финансовом секторе»,
стр. 26–35

 

Андрей БУХТИЯРОВ,
главный архитектор и разработчик
приложения «Чат-Банк» Совкомбанка

Мы исходим из того, что надо очень внимательно мониторить клиентскую базу, особенно когда речь идет о пользователях интернет-банков. Есть организации, которые считают клиентов, исходя из принципа «проникновения», то есть если человек зашел в интернет-банк, это значит, что он уже твой клиент. Мы придерживаемся другой точки зрения. Одного «проникновения» мало, надо, чтобы человек реально использовал интернет-банк, оплачивая с его помощью ЖКХ, погашая штрафы, налоги и т.д. Если возникает ситуация, при которой человек пользуется вашим интернет-банком, но при этом, например, не оплачивает с его помощью счет за электричество, то это означает упущенную для вас как для банка возможность.

NBJ № 11 (165)
«Информационные технологии в финансовом секторе»,
стр. 26–35