Вход Регистрация
 
Мы в социальных сетях

Аналитика и комментарии

11 января 2018

Главное – изменить культуру взаимодействия ИТ и бизнеса

М. ПИЛЕЦКИ: «Технологии как скрипки в большом оркестре: если они играют фальшиво, это слышно, но одному скрипачу не под силу сыграть симфонию»

A A A

Руководитель блока информационных технологий Альфа-Банка Мартин ПИЛЕЦКИ в интервью NBJ поделился своими мыслями по поводу степени развития информационных технологий в российском банковском секторе, рассказал о проектах Альфа-Банка и своем видении будущего ИТ.

NBJ: Мартин, как вы оцениваете современный уровень развития технологий банковского бизнеса? Опыт каких стран в этом отношении был бы полезен для российских банков?

М. ПИЛЕЦКИ: Многие в России считают, что эталоном в этой области должны являться западные банки. Однако я придерживаюсь иной точки зрения.

Западные банки живут на технологиях 1960–1970-х годов, и они являются заложниками этих решений: поменять их довольно сложно. В России банковские технологии начали развиваться и внедряться только в конце 1990-х годов, и в этом заключается большое преимущество, поскольку местные менеджеры могли брать с рынка самые современные решения. Поэтому, если говорить о путях технологического развития, то Россия не тянется в хвосте за западным миром, а, наоборот, его опережает.

На мой взгляд, лучшими практиками, которые можно было бы позаимствовать, сейчас обладают Китай и некоторые страны Юго-Восточной Азии – Малайзия, Сингапур, Индия. Это довольно специфичный регион с точки зрения подходов, которые там применяются.

Китайские банки начали внедрять технологии почти параллельно с Россией, даже немного позже. Однако благодаря своему типу развития и размерам они достигли значительных успехов, в том числе в области использования мобильных технологий и Big Data, и являют собой пример, за которым интересно и полезно наблюдать.

Еще один регион, который приковывает внимание всего мира с точки зрения технологий, – это Силиконовая долина в США. Конечно, в данном случае мы говорим о небанковских субъектах, но разработки местных американских компаний могут сильно повлиять на банковскую сферу.

NBJ: Как, на ваш взгляд, должно быть организовано взаимодействие бизнес-подразделений и ИТ в банке? Как улучшить их взаимоотношения? Как научить айтишников понимать язык бизнеса, и наоборот?

М. ПИЛЕЦКИ: Научить айтишников понимать язык бизнеса и бизнес – понимать язык ИТ можно с помощью стажировок. Чтобы улучшить взаимопонимание, пусть айтишники идут продавать продукты бизнеса, а бизнес по-настоящему вникает в проблемы ИТ-отрасли.

Я предполагаю, что у тех представи- телей бизнеса, которые не будут обладать ИТ-образованием либо знания которых в области ИТ будут на несоответствующем уровне, уже в первой половине нашего века начнутся серьезные проблемы, и они очень сильно пострадают из-за своей некомпетентности.

Поэтому ответ на вопрос, как научить бизнес и ИТ понимать язык друг друга, очевиден: нужно совершенствовать свои навыки, увеличивать базу знаний из смежных областей. Не хотите – вам найдут на рынке замену.

NBJ: В современной корпоративной системе компании служб ИБ и ИТ неразрывно связаны, эффективность работы каждой из них напрямую зависит от успешности их взаимодействия. Однако при этом они нередко выступают в роли конкурентов, и их сотрудничество построено неэффективно. Почему так происходит?

М. ПИЛЕЦКИ: В первобытные времена люди жили в пещерах, и каждое племя защищало периметр своей маленькой пещеры. Прошли тысячелетия, а инстинкт по защите своей территории никуда не исчез. Каждый защищает свою маленькую пещеру, а офис – это та же пещера. Поэтому, чтобы преодолеть этот инстинкт, людей надо объединять всеми возможными путями и средствами.

Пусть это будет совместная стратегия, совместные комитеты, где решаются вопросы ИТ и ИБ, сквозные мероприятия, совместные защиты бюджетов и т.д. Только так можно наладить вопросы взаимодействия ИТ и безопасности.

Наверное, поэтому в свое время возникла идея оформлять пространство офисов в виде open space, чтобы люди опять-таки сидели вместе, видели и слышали, кто их коллеги.

Конечно, идеала не существует. И между подразделениями информационных технологий и безопасности иногда возникает конфликт интересов. Поэтому должен существовать разумный компромисс,своеобразный benchmark. Это технология поиска, сопоставительного анализа и освоения лучшего опыта бизнеса партнеров и конкурентов, сравнение модели бизнеса своей компании с его эталонной моделью на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Benchmark позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.

NBJ: В одном из интервью вы говорили, что сегодня банки не требуют технологий, они требуют «поменять культуру». Речь идет о культуре банковского бизнеса, об ИТ-культуре? Каким образом, на ваш взгляд, можно развивать культуру в банковском сообществе?

М. ПИЛЕЦКИ: Наверное, правильно было бы ответить, что культура банковского бизнеса и культура ИТ (особенно в области digital) – это уже одно и то же. Попробую объяснить, что я имею в виду. Во многих университетах студентов учат не просто запоминать какие-то формулы и факты, но и уметь находить нужную информацию в самых разных источниках, доступных на сегодняшний день. Очень важно обладать синтетическим, мультифункциональным взглядом на проблему, уметь взглянуть на нее с разных сторон и под разными углами.

Подобный подход мы можем применить и к парадигме «информационные технологии – бизнес». Потому что, я уверен, границы между ними в нашем веке стираются, во всяком случае грань становится очень размытой. Поэтому, когда я говорю об ИТ-культуре и о культуре банковского бизнеса, я имею в виду одно и то же. Здесь не нужно разделять людей на категории, поскольку это порождает нездоровую внутреннюю конкуренцию.

NBJ: Над какими важными проектами в банке идет работа в настоящее время и какие проекты вы планируете осуществить (или завершить) в ближайшем будущем? Какими принципами вы руководствуетесь при их реализации?

М. ПИЛЕЦКИ: Во-первых, даже большие проекты мы стараемся осуществлять в короткие сроки. Во-вторых, мы постоянно отслеживаем результативность каждого проекта. Де-факто я анализирую результаты всех крупных проектов не только ежемесячно, а иногда и несколько раз в месяц.

Сейчас в банке идут такие крупные проекты, как внедрение универсального CRM, внедрение MDM-системы (Master Data Management) – комплекса процессов, систем управления, стандартов и программ, позволяющих единообразно работать с данными. Проще говоря, MDM-система предоставляет целостный взгляд на все составляющие бизнеса, в том числе на источники данных, авторство, качество, полноту и на потенциальное использование данных.

Происходит внедрение DevOps в рамках ИТ. Данный набор практик базируется на идее тесной взаимозависимости разработки и эксплуатации программного обеспечения и нацелен на то, чтобы помогать банку быстрее создавать и обновлять программные продукты и сервисы. Мы сможем в 30 раз убыстрить создание новых платформ.

Сама ИТ-стратегия у нас состоит из огромного количества ИТ-проектов. Но я просто не смогу перечислить их все в рамках интервью.

NBJ: Как в Альфа-Банке контролируется эффективность от вложений в ИТ-проекты?

М. ПИЛЕЦКИ: Контроль осуществляется непрерывно. В банке для этого есть финансовый блок, разработаны методики по оценке эффективности проектов. Каждый проект должен пройти защиту, а в конце по проекту должен быть предоставлен P&L – финансовый отчет, который подытоживает доходы, издержки и расходы, понесенные в течение определенного периода времени.

NBJ: Какие наиболее острые проблемы вам, как руководителю ИТ-подразделения, приходится сегодня решать?

М. ПИЛЕЦКИ: Интересно то, что в основном я решаю не технологические, а психологические проблемы, потому что ИТ – это в первую очередь люди. А все люди, как известно, имеют самые разные желания и амбиции, достоинства и недостатки – как говорится, у всех нас свои тараканы в голове. И все эти проблемы приходится решать каждый день.

Передо мной ежедневно стоит задача научить людей работать эффективно, слаженно, в команде, слышать и понимать друг друга, доверять коллегам, принимать новые подходы, признавать собственные ошибки. Весь парадокс – в том, что проблемы не в технологиях, проблемы в людях. И это характерно не только для нас, так везде. В такой ситуации крайне важно найти грамотных адекватных людей и правильно их мотивировать.

NBJ: Расскажите, пожалуйста, какова структура ИТ-блока банка, сколько в нем работает людей. Каковы основные принципы и подходы, по которым вы отбираете специалистов?

М. ПИЛЕЦКИ: У нас работает большая армия специалистов – в общей сложности где-то около полутора тысяч человек. Это и «Альфа-Лаб», и подразделение BI, и карточный центр, также есть ИТ в подразделениях, которые занимаются продуктовой деятельностью и т.д. Это тренд, который я вижу во многих мировых компаниях: есть центральный блок ИТ, который отвечает за крупные проекты и инфраструктуру, и есть ИТ-сотрудники, которые ближе к бизнесу и помогают понять именно бизнес- задачи. Причем стратегия и подходы у всех сотрудников единые.

В плане подбора персонала мы будем стараться сейчас брать больше студентов. Будем вкладывать энергию и усилия в людей, которые действительно готовы работать. Демографическая ситуация в России меняется, поэтому найти на рынке хороших специалистов не так просто. Мы идем в регионы. Стараемся выращивать ИТ-специалистов в бизнесах, чтобы улучшать взаимопроникновение и взаимопонимание бизнеса и ИТ, о котором я говорил выше.

Всего проголосовало: 0

0.0

Поделиться:

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Новости банков и компаний

Х Юбилейный рождественский бал «Сокровища России»
Промышленное производство в Индии продемонстрировало рост
Компания «Балтийский лизинг» приняла участие в выставке «ЛЕСДРЕВМАШ 2018»
Национальный совет финансового рынка отмечает свой первый юбилей

Календарь мероприятий

Ноябрь, 2018
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
Ближайшие мероприятия

Видео

Летний Интеллектуальный Кубок 2018г.

Летний Интеллектуальный Кубок NBJ 29 мая 2018г.

Яндекс.Метрика