Российский национальный коммерческий банк (РНКБ) выделяется на российском рынке финансовых услуг. Это крупнейший на территории Республики Крым банк со 100-процентным государственным участием. Однако задачи, которые стоят перед ИТ-управ­лением РНКБ, мало чем отличаются от тех, которые стоят перед ИТ-службами его коллег по цеху. О том, какие проекты реализует банк в сфере информационных технологий, о своем отношении к аутсорсингу и о том, как можно определить эффективность тех или иных внедрений, рассказал в интервью NBJ руководитель ИТ-управ­ления РНКБ Николай ЧЕЛНОКОВ.  

NBJ: Николай, современный банковский бизнес предъявляет все более высокие требования к информационным технологиям: недаром ведь в последнее время все чаще девизом финансово-кредитных организаций ста­новится «будь технологичным или умри». Какие задачи в этой связи возлагаются на управление ИТ РНКБ?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Самое главное требование, которое бизнес сегодня предъявляет к ИТ – это скорость реализации его пожеланий. Очень большое внимание уделяется такому критерию, как time to market (время вывода новых продуктов на рынок. – Прим. ред.) Соответствен­но, управления и департаменты ИТ подстраиваются под это требование. Так, чтобы они могли внедрять решения и реализовывать различные проекты максимально быстро, но при этом без сбоев и ухудшения качества. 

NBJ: Насколько это осуществимо с учетом того, что финансовые возможности банков в силу объективных причин ограничены?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Знаете, все, что каса­ется ограничения финансовых воз­мож­ностей – это философский вопрос. Наверное, дело не столько в количестве средств, которые выде­ляются на совершенствование ИТ-­архитектуры, сколько в способ­ности правильно управлять этими средс­твами и распределять их. Если говорить о РНКБ, то у нас ИТ-управление получает вполне достаточное финансирование. Кроме того, в случае необходимости мы привлекаем внешних подрядчиков, то есть передаем часть функционала на аутсорсинг. И таким образом эта проблема решается на этапе внедрения.

NBJ: Вопрос об использовании ИТ-аутсор­синга в банках традиционно является одним из дискуссионных. Насколько я поняла из ответа, ваше отно­шение к нему скорее положительное, чем отрицательное. Решение каких задач РНКБ передает на аутсорсинг?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Тех, которые не являются для банка критично важными. Мы руководствуемся принципом «руки могут быть чужими, но мозги должны быть свои», то есть ноу-хау должно оставаться на стороне банка. Следование этому принципу сильно упрощает дело, поскольку в случае необходимости мы всегда можем заменить компанию-аутсорсера. Риски для банка при этом не возникают, потому что, повторюсь, речь не идет о передаче «на сторону» ключевых компетенций или важных для банка технологий. 
Если говорить о том, какие компе­тен­ции можем передавать на аут­сор­синг конкретно мы, то речь идет об об­слу­живании рабочих мест по всей сети банка, включающей в себя около 200 офисов по всему Крыму, об услугах печати, о сопровождении устройств само­обс­луживания (банкоматов, терми­налов) и т.д.

NBJ: Когда речь заходит об ИТ-аут­сор­­синге, можно услышать от экспер­тов самые разные критерии, которыми руководствуются банки при выборе внеш­них подрядчиков. А какими критериями руководствуется РНКБ?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Первый и главный из них – цена услуг, предоставляемых аутсорсером, должна быть рыночной, а их услуги при этом не должны быть эксклюзивными. Это принципиальный момент. Банк должен быть свободен в замене компании-аутсорсера, если в этом есть необходимость. В качестве примера я могу привести нашу практику передачи на аутсорсинг компетенции по сопровождению устройств самообслуживания. У нас на этом «поле» работает несколько внешних компаний. В случае, если качество предоставляемых услуг одной из них перестает нас удовлетворять, мы забираем у нее некоторое количество устройств и передаем их на обслуживание другому нашему подрядчику. Такой подход очень дисцип­линирует аутсорсеров. Они пони­мают, что мы к ним не привязаны. 

NBJ: Расскажите, пожалуйста, об особен­ностях ИТ-архитектуры РНКБ и о планах по ее дальнейшему развитию. Какие проекты в сфере ИТ банк реализует в настоящее время? 

Н. ЧЕЛНОКОВ: Я бы не сказал, что есть какие-то особенности ИТ-архи­тек­туры РНКБ. Как и у большинства других банков, она включает в себя основные системы, в том числе АБС, процессинговое решение, интернет-банкинг и ПО для управления устрой­ствами самообслуживания. Все эти части интегрированы между собой и образуют единый комплекс. 

Если же говорить о проектах, то как раз сейчас банк реализует очень крупный проект по автоматизации кредитного конве­йера для малого и среднего бизнеса. Конвейер для физических лиц был запущен ранее. Проект ведет мой коллега из управления автоматизации бизнеса. Постоянно совершенствуется и развивается сектор услуг в устрой­ствах само­обслуживания. Так, в наших банкоматах в ближайшее время появится опция, с помощью которой клиенты смогут оплачивать коммунальные услуги. На стадии утверждения находится проект внед­рения готовой системы финан­сового планирования, кото­рая также будет интегрирована в дейст­вующий ИТ-ландшафт. Кроме того, весной этого года мы запустили свой call-центр. Раньше мы пользовались услугами внешних подрядчиков для его организации и сопровождения, а теперь, с учетом увеличения количества наших клиен­тов, решили, что настало время для внедрения собственных решений. Эти работы, кстати, проходят в рамках инвестиционного проекта по вхождению РНКБ в свободную экономическую зону Крыма. И, конеч­­но же, постоянно идут работы по совершен­ствова­нию каналов дистан­ционного обслужи­вания клиентов. 

NBJ: Насколько мы знаем, это уже стан­дартная ситуация для банковского рынка – проекты в ИТ, которые рассчитаны на сроки, не превышающие полугода-года. Надо так понимать, что и остальные проекты, которые вы упомянули, тоже должны быть полностью реализованы достаточно быстро.

Н. ЧЕЛНОКОВ: Вы правы, времена, когда ИТ-управления и службы могли внедрять решения в течение 2–3 лет, остались в прошлом. Современный банковский бизнес «ускоряется». Естественно, что и службы ИТ должны следовать этой тенденции. Например, новый карточный продукт теперь выпускается на рынок в течение одного месяца. В среднем две недели дается на его разработку и две – на тестирование, но не более того. Причина проста: конкуренция на рынке достаточно жесткая, и если банк будет «раскачиваться» с запуском того или иного продукта, его легко обойдут другие финансово-кредитные организации. 

NBJ: Сейчас, когда обсуждают вопросы, связанные с автоматизацией банковского бизнеса, эксперты часто употребляют такой термин, как «диджитализация». Близок ли он вам, и, если да, то какой смысл вы вкладываете в него?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Сейчас по рынку в принципе «гуляет» много новых терминов, и это особенно заметно, когда речь заходит о финтехе. Наша позиция такова: красивые слова ни к чему, инновации хороши тогда, когда они приносят организации прибыль. Внедрять инновации ради инноваций не наш метод, поэтому мы очень аккуратно выбираем и реализуем новые решения, в том числе и собственной разработки. Самое важное для нас – это видеть результат. Когда одно решение, например, позволяет экономить трудовые и времен­ные ресурсы, второе делает более совершенной работу кредитных конвейеров, третье позволяет повысить качество обслуживания клиентов. 

NBJ: Но тут возникает вопрос – как можно оценить эффективность инноваций, их же не всегда удается «пощупать руками»?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Надо говорить не об эф­фективности вообще, а брать каждый конкретный случай и смотреть, что банк получает в результате внедрения. Приведу пример из истории РНКБ. Год назад мы перешли на новое ПО для устройств самообслуживания. Так вот,  оно работает быстрее, чем аналогичное ПО, установленное в банкоматах и терминалах очень крупных бан­ков. Эффект очевиден: клиенты обслу­живаются быстрее, количество устройств самообслуживания можно сократить без увеличения очередей, соответственно, можно оптимизировать и расходы на их сопровождение. Вот вам конкретный экономический эффект, который четко просчитывается. 

NBJ: РНКБ – один из немногих российских банков, который работает на территории Республики Крым. Соответственно, он находится под санкциями, введенными западными государствами за вступ­ление этой республики в состав России. Навер­ное, в Крыму к этому уже при­выкли, но когда речь заходит об ИТ, то неизбежно возникает вопрос, как и за счет чего вам удается «заменять» решения западных вендоров?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Что тут сказать? Мы исполь­зуем и свои разработки, и решения, которые предлагают отечественные произ­води­тели, и решения, созданные на базе свободного ПО. Правда, последние очень точечно. 

NBJ: Заключительный вопрос: вы рас­сказали о тех проектах в сфере ИТ, которые либо уже завершены, либо реализуются сейчас. А каковы планы банка, с точки зрения ИТ-составля­ющей его бизнеса, на среднесрочную перспективу?

Н. ЧЕЛНОКОВ: Тренд у нас такой же, как и у всей банковской системы – перевод большинства наших клиентов на дистанционные каналы обслужи­вания. Соответственно, мы планиру­ем развивать сети устройств само­обслуживания, интернет- и мобиль­­ный банкинг. Делается все это пре­иму­щественно за счет наших собст­венных разработок и, как я уже сказал, в очень сжатые сроки. 

Но РНКБ во многих отношениях необычный банк. Так, в 2014 году мы в течение всего трех месяцев развернули на полуострове сеть из более чем 200 подразделений. Честно признаюсь, было бы интересно посмотреть на другие банки в этой ситуации. Насколько я знаю, подобных прецедентов больше не было. Плюс к этому мы были одной из первых финансово-кредитных организаций в стране, начавших эмитировать карту «МИР», и до сих пор остаемся одним из лидеров по количеству выпущенных карт «МИР» в РФ. Поэтому у меня нет сомнений в том, что мы успешно справимся и с теми задачами, которые ставим перед собой сейчас.