Исполнительный директор, начальник управления внедрения и развития аналитических систем «Ренессанс Кредит» Владимир ГРОМОВ в интервью NBJ рассказал о наиболее значимых для банка ИТ-проектах, а также поделился мнением относительно развития новых направлений в области информационных технологий. Особое внимание Владимир уделил теме бизнес­-аналитики в банке.

NBJ: Скажите, пожалуйста, как в новых экономических реалиях изменился подход к ИТ-проектам в российском банковском секторе и в вашем банке в частности? Сокращается ли ИТ-бюджет?

В. ГРОМОВ: Вследствие финансового кризиса банки стали уделять особое внимание качеству новых клиентов, а также активно работать с уже существующим клиентским портфелем.  

И при таких факторах говорить о сокращении ИТ-­­бюджетов, на мой взгляд, не стоит. Наоборот, если компания хочет остаться на плаву, она должна как минимум сохранить бюджет в прежних объемах. В нашем же случае ИТ-бюджет 2017 года превышает фактические расходы 2016 года на 10–20%. Это связано, в первую очередь, с планируемым ростом бизнеса. В силу того, что наш банк специализируется на потребительском кредитовании, ИТ-бюджет очень чувствителен к изменению объемов продаж. Кроме того, в бюджет 2017 года включены расходы на области, в которые в предыдущие два-три года банк не инвестировал средства. Мы планируем разработать и внедрить абсолютно новое фронтальное решение для торговых представителей, призванное постепенно заменить морально устаревшую систему, эксплуатируемую уже более 10 лет. Также продолжим поэтапно реализовывать проекты, которые направлены, в частности, на улучшение клиентского опыта и взаимодействия с нашими партнерами.

При этом важным моментом не только для нас, но, думаю, и для всех участников финансовой системы является вопрос эффективного расходования ИТ-бюджета. В связи с этим в банке «Ренессанс Кредит» возник ряд управленческих инициатив. О некоторых из них расскажу поподробнее.

Во-первых, в 2015 году мы приняли решение о развитии собственной экспертизы в части разработки программного обеспечения. На базе нашей операционной площадки в Пензе был построен центр разработки, что в том числе дало нам возможность экономить на внешних заказах.

Во-вторых, в начале прошлого года был создан управляющий комитет по информационным технологиям (УКИТ), который возглавляет председатель правления и куда входит вся управленческая команда банка. На практике это означает, что любая бизнес-инициатива, требующая ИТ-доработок, проходит через скрупулезное исследование и анализ соотношения необходимых инвестиций и получаемого бизнес-результата. Теперь около 70% ИТ-бюджета расходуется под контролем этого управляющего органа.
 
NBJ: Какие направления развития информационных технологий в банке являются сегодня приоритетными и почему?

В. ГРОМОВ: Приоритетными являются направления, связанные с развитием клиентских сервисов, поскольку это ключ к лояльности имеющихся клиентов и хороший способ привлечения новых. Кроме того, мы постоянно работаем над повышением операционной эффективности.

Если говорить о проектных практических инициативах, то это развитие операционного CRM, активное развитие систем ДБО (интернет- и мобильный банкинг). Важным проектом сейчас является разработка нового фронтального решения и новой интеграционной шины. Продающий фронт позволит нам нарастить количество точек и расширить географию присутствия банка, а интеграционная шина даст возможность быстрее внедрять доработки за счет того, что это решение базируется на микросервисной архитектуре. Такой подход, на наш взгляд, является более гибким. Это обеспечит нам определенные преимущества перед конкурентами.

Наконец, третье направление – это то, чем занимаюсь непосредственно я, –развитие бизнес-аналитики. В настоящее время инвестиции в эффективное управление бизнес-данными актуальны как никогда.

NBJ: Успех в этой области во многом зависит от уровня автоматизации. Как вы оцениваете уровень автоматизации бизнес-аналитики и систем отчетности банка «Ренессанс Кредит»?

В. ГРОМОВ: Безусловно, банку есть куда расти. Тем не менее, необходимо констатировать, что за последние годы мы достигли существенного прогресса в этой области. Если говорить о текущих технологиях, то сейчас уже весь банк полнофункционально использует три хранилища: оперативное, аналитическое и хранилище обязательной отчетности. Мы внедрили BI-систему, у нас есть аналитическая платформа работы с данными. Сейчас активно развиваем область автоматизации целевого маркетинга и персонализации работы с клиентом. Можно сказать, что основные векторы – это развитие технологий и процессов, которые позволят бизнесу выстраивать высокоэффективную работу с текущими и потенциальными клиентами.

NBJ: Какие направления бизнеса сейчас, с вашей точки зрения, наиболее остро нуждаются в современных, стабильно работающих аналитических решениях?
 
В. ГРОМОВ: Если говорить о банковском ретейле в целом и о нашем банке в частности, то это риск-подразделения, а также подразделение, которое занимается поддержкой и развитием продаж. Аналитические данные необходимы здесь для как можно более быстрого принятия решений. Существовавшие ранее технологии не позволяли этого делать, поскольку из корпоративных хранилищ можно было получать информацию только за предыдущий день. Сейчас в мире появилось достаточное количество современных технологий, которые разблокируют доступ к нужным для принятия решения данным практически моментально после их появления.

Процесс работы с такими данными называется операционной аналитикой. В этом случае информация используется для принятия микрорешений в режиме, близком к режиму реального времени. Ведь чем меньше временной разрыв между каким-то важным событием и тем моментом, когда мы пытаемся на это событие отреагировать, тем ниже риск появления различных негативных бизнес-последствий – оттока клиентов, падения продаж, роста фрода. Приведу классический пример. Человек пожаловался на обслуживание в банке в социальных сетях, а также позвонил на горячую линию. Если на его жалобу не отреагировали, он может прийти в отделение и написать заявление о закрытии договора, например, банковской карты. Если банк умеет улавливать негативный фон в поведении клиентов уже на первой фазе некоего потенциального конфликта, то он может повлиять на ситуацию и направить ее в благоприятную для себя сторону. Например, назначить специального эксперта, который может применить индивидуальный подход и решить проблему, тем самым удержав клиента в банке.
 
NBJ: В каких бизнес-процессах, не связанных с отчетностью, задействованы системы бизнес-аналитики? Как аналитика помогает продавать продукты и повышать лояльность клиентов? Какое дальнейшее развитие этого направления вы для себя видите?
 
В. ГРОМОВ: Системы бизнес-аналитики решают множество самых разнообразных задач, которые необязательно связаны с формированием отчетности. Приведу примеры подобных задач, которые имеют место в нашем банке.

С автоматизации Collection в банке «Ренессанс Кредит» началось развитие корпоративного хранилища данных. Первой крупной задачей, направленной на получение значительного бизнес-результата, стало наполнение нашей Collection-системы всей информацией о должнике, включая его платежи, а также текущее состояние просрочки. Не так давно был разработан функционал по прогнозу долга. Теперь, когда клиент звонит в банк и говорит, что завтра не сможет погасить задолженность, но готов внести средства через три дня и просит рассчитать, какова будет сумма просрочки на эту дату, оператор может озвучить ему точную сумму к оплате. В контексте нашего развития я считаю, что это прорывной функционал.

Второй пример – из области взаимоотношений с клиентами. По сути, данные хранилища являются основой работы с клиентами по процессу перекрестных продаж. В аналитическом хранилище собран полный профиль клиента: его демографические данные, история коммуникации с банком и другие индикаторы. При этом у нас также внедрена система (тоже относящаяся к аналитическому комплексу) Campaign Manager, которая преобразует эти данные в реальные листы коммуникаций с клиентом. Использование данной системы в нашем архитектурном ландшафте создает для бизнеса определенную гибкость и гарантирует стабильность процессов подготовки и проведения маркетинговых коммуникаций с клиентами.

Я привел два реальных примера работы систем бизнес-аналитики. Эти решения помогают бизнесу продавать продукты, управлять лояльностью клиентов и выстраивать с ними эффективные коммуникации.

Дальнейшее развитие данного направления я вижу в расширении возможностей сегментации клиентской базы, а также в более персонализированном подходе к коммуникациям и к разработке моделей эффективной работы с клиентами. Речь идет о таких популярных трендах, как, например, модель предсказания продукта, наиболее подходящего клиенту (Next Best Offer), прогнозирование тех групп клиентов, которые, вероятнее всего, откликнутся на повторное предложение.

Получается, что все сосредоточено на развитии более персонализированного клиентского подхода, в том числе с использованием данных из внешних источников. Другое дело, что мало кто реально на рынке понимает, как монетизировать эту информацию. Сами технологии уже давно готовы, однако потребность и возможность использовать то, что с помощью имеющихся технологических инструментов можно получить, к сожалению, пока еще не созрела. Именно в этом сейчас и заключается ключевая проблема использования так называемых больших данных в маркетинге.
 
NBJ: Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы такое понимание созрело?
 
В. ГРОМОВ: В теории использование внешних данных должно уточнять клиентский профиль. Чем больше имеется значимых атрибутов клиента, тем более точную предсказательную модель может построить банк. На практике же я пока не слышал об успешных кейсах в этой области. Возможно, они засекречены, чтобы ими не могли воспользоваться конкуренты.

Нужно приложить серьезные усилия и инвестировать значительные средства в появление внутрибанковских экспертов, которые очень хорошо понимали бы бизнес-процессы конкретной кредитной организации и были бы на  «ты» с технологиями. Плюс  эти люди должны быть достаточно креативными, чтобы увидеть возможности монетизации и «продать» бизнесу потенциально успешные кейсы. Задача далеко не из простых и быстро решаемых. Бизнесменам всегда нужно думать о пользе, которую получит их дело. На сегодняшний день соотношение инвестиций и получаемых результатов совершенно непропорционально. Поэтому здесь возникает определенный управленческий тупик. Мы, кстати, тоже проводили эксперименты в этой области, не прекращаем их и сейчас. Но пока эти проекты не выходят за рамки «пилотов». 

NBJ: Какие интересные проекты были реализованы вами за последние несколько лет?

В. ГРОМОВ: Их было достаточно много. За последние три года банк претерпел значительную трансформацию. Это, конечно, типовые вещи, но они очень важны для нашей компании. Это именно те трансформации, которые должны произойти, чтобы банк считался организацией, принимающей управленческие решения на основе данных. Например, мы внедрили BI-систему, у нас существует три хранилища данных. Продолжают внедряться точечные изменения, пусть незначительные в масштабах банка, но имеющие весомое значение для строительства аналитического комплекса.
Особенно хочется выделить проект по внедрению оперативного хранилища, который внес значительный вклад в работу банка. Во-первых, в области продаж. Ранее данные по продажам сети выдавались в базе только за предыдущий день. Оперативное хранилище позволило получать эту информацию в рамках текущего дня, поскольку с момента фиксации продажи в системе-источнике до момента ее появления в оперативном хранилище проходит всего 10–15 минут. Теперь данные в течение рабочего дня обновляются четыре раза. Решение этой задачи было очень важно для банка и мотивации сотрудников продающих подразделений.

Во-вторых, опять-таки в области Collection. Ранее возникали ситуации, когда мы звонили клиенту, чтобы сообщить ему о просрочке, а он в ответ говорил, что уже заплатил. И действительно, заемщик мог совершить платеж в этот же день, однако банк на тот момент об этом не знал, потому что в DWH данной информации еще не было. Мы тратили время операторов, расходовали деньги на совершение этих исходящих звонков, в конце концов, теряли лояльность клиентов, потому что лишний раз проводили с ними неприятную беседу. Внедрение оперативного хранилища позволило нам подгружать в систему платежи в течение дня и на основании этой информации исключать клиентов из списка обзвона. Эффект налицо: банк экономит ресурсы и сохраняет лояльность клиента.
 
NBJ: Используете ли вы аутсорсинг? Если да, то как выстраивается взаимодействие с ИТ-поставщиками в вашем банке?
 
В. ГРОМОВ: Если говорить о моем направлении, то у нас была интересная модель сотрудничества с аутсорсе­рами. Существовало два поставщика, которые дорабатывали наш аналитический комплекс. Наличие сразу двух подрядчиков давало нам определенную гибкость. Мы регулярно проводили мини-тендеры, чтобы получить лучшее предложение. Кроме того, поставщики были мотивированы хорошо работать, поскольку понимали, что в противном случае следующий заказ может достаться другому ­подрядчику.

В конце 2015 года у этих двух компаний появился конкурент, внут­ренняя команда банка, о которой я упоминал выше. Возникло явное преимущество: мы стали еще гибче для пользователей и начали реализовывать задачи гораздо быстрее. Раньше для выполнения какой-либо доработки необходимо было составить соответствующую заявку, пройти несколько этапов согласования. То есть, чтобы поставщик получил заказ, должен был осуществиться некий процесс. Конечно, это создавало трудности, потому что у бизнеса нередко появляются задачи, которые требуют срочного решения. И в таком режиме способна действовать только собственная команда банка.

В настоящее время 70% от общего объема заказов выполняется командой нашего банка, а 30% приходится на две команды аутсорсеров. И в дальнейшем мы нацелены на снижение доли заказов у внешних подрядчиков.
 
NBJ: В последнее время все чаще обсуждается тема применения agile-подходов к разработке. Как вам удается решать проблему недовольства пользователей скоростью предоставления новых решений?
 
В. ГРОМОВ: Мы четко осознаем, что в текущих реалиях, чтобы заказчик был доволен, задачи должны выполняться достаточно оперативно. Их реализация не должна затягиваться на долгие месяцы, ведь по прошествии определенного времени вопрос просто может потерять свою значимость.

Для нас тема ускорения time-to-market, конечно, актуальна. Мы стали внедрять отдельные элементы данного подхода в 2016 году. При этом стараемся подходить к agile очень аккуратно и поэтапно. 
Начали с того, что повесили scrum-доску и внедрили ежедневные утренние stand up, на которых стали обсуждать статус задач, находящихся в работе. Это позволило нам добиться, в первую очередь, прозрачности: все – от тестировщика до руководителя управления – четко понимали, на каком этапе мы находимся, и могли оперативно управлять ситуацией.

Вторым шагом стало то, что период внедрения доработок был сокращен с трех до полутора месяцев, благодаря чему мы можем чаще предоставлять результаты бизнесу.

Третий наш шаг – это внедрение оценки новых задач по методологии Planning Poker. Суть ее заключается в том, что в обсуждении задачи участвуют сразу все члены команды, после чего происходит голосование – каждый дает оценку данной задаче. Далее начинается разбор выставленных оценок: сотрудники, которые дали высшую и низшую оценки, аргументируют свое решение. Цель этого упражнения – прийти к общей оценке. Сейчас мы пилотируем данный подход и планируем в ближайшее время проанализировать, насколько первоначальные оценки соответствуют итоговым трудозатратам. 

Также с одним из подразделений бизнеса мы договорились о полноценном scrum-стриме. От бизнес-команды выделяется один человек, который управляет необходимым потоком доработок в продукте. Совместно с ним мы проходим весь путь. По результатам этого эксперимента мы оценим, насколько такой подход можно тиражировать на остальные подразделения.
 
NBJ: Видите ли вы перспективы использования opensource-продуктов взамен дорогостоящих вендорских решений? Если да, то существуют ли планы по их внедрению?
 
В. ГРОМОВ: Наш банк по-прежнему работает на вендорских решениях. При этом в некритичных для бизнеса зонах мы начинаем использовать те или иные условно бесплатные продукты. Впрочем, как и многие рыночные игроки. Например, на одном из текущих проектов мы используем СУБД Postgres.

NBJ: Расскажите, какие задачи стоят перед вашей командой в 2017 году.

В. ГРОМОВ: В этом году мы продолжим осуществлять точечные технологичные преобразования. Конечно, есть в планах и крупные проекты, которые в основном сосредоточены вокруг трансформации и построения обязательной отчетности банка.

В 2016 году мы разработали стратегию развития аналитических систем банка, в основе которой лежит наше экспертное видение процессов, понимание рынка и, конечно, та обратная связь, которую регулярно дает нам бизнес. Этот фидбэк очень важен для нас. 

Рынок не стоит на месте, появляются новые технологии, которые начинают активно внедряться другими игроками. И именно бизнес-подразделения помогают нам разобраться, принесут ли эти новшества банку какую-то выгоду или это будет пустое расходование средств.

В прошлом году мы провели опрос среди бизнес-пользователей наших аналитических систем с целью выяснить, как они оценивают уровень развития хранилищ данных по таким ключевым критериям, как, например, актуальность информации, технологичность, качество данных, непосредственно работа команд развития и т.д. Эта обратная связь помогла дополнить нашу стратегию. Так, сформировав общую картину, мы наложили на нее годовой бюджет и получили план ­развития.