Руководитель блока информационных технологий Альфа-Банка Мартин ПИЛЕЦКИ в интервью NBJ поделился своими мыслями по поводу степени развития информационных технологий в российском банковском секторе, рассказал о проектах Альфа-Банка и своем видении будущего ИТ.

NBJ: Мартин, как вы оцениваете современный уровень развития технологий банковского бизнеса? Опыт каких стран в этом отношении был бы полезен для российских банков?

М. ПИЛЕЦКИ: Многие в России считают, что эталоном в этой области должны являться западные банки. Однако я придерживаюсь иной точки зрения.

Западные банки живут на технологиях 1960–1970-х годов, и они являются заложниками этих решений, поменять которые довольно сложно. 

В России банковские технологии начали развиваться и внедряться только в конце 1990-х годов, и в этом заключается большое преимущество, поскольку местные менеджеры могли брать с рынка самые современные решения. Поэтому если говорить о путях технологического развития, то Россия не тянется в хвосте за западным миром, а, наоборот, его опережает. 

На мой взгляд, лучшими практиками, которые можно было бы позаимствовать, сейчас обладают Китай и некоторые страны Юго-Восточной Азии – Малайзия, Сингапур, Индия. Это довольно специфичный регион с точки зрения подходов, которые там ­применяются.

Китайские банки начали внедрять технологии почти параллельно с Россией, даже немного позже. Однако благодаря своему типу развития и размерам они достигли значительных успехов, в том числе в области использования мобильных технологий и Big Data, и являют собой пример, за которым интересно и полезно наблюдать.

Еще один регион, который приковывает внимание всего мира с точки зрения технологий – это Силиконовая долина в США. Конечно, в данном случае мы говорим о небанковских субъектах, но разработки местных американских компаний могут сильно повлиять на банковскую сферу.

NBJ: Как, на ваш взгляд, должно быть организовано взаимодействие бизнес-подразделений и ИТ в банке? Как улучшить их взаимоотношения? Как научить айтишников понимать язык бизнеса и наоборот?

М. ПИЛЕЦКИ: Научить айтишников понимать язык бизнеса и бизнес – понимать язык ИТ можно с помощью стажировок. Чтобы улучшить взаимопонимание, пусть айтишники идут продавать продукты бизнеса, а бизнес по-настоящему вникает в проблемы ИТ-отрасли. 

Мы живем во времена, когда у некоторых молодых людей в России есть несколько высших образований. И они очень гордятся этим. Юристы имеют экономическое образование, экономисты – юридическое и т.д. Почему бы эту позитивную практику не перенести и на другие сферы деятельности?

Я предполагаю, что у тех представителей бизнеса, которые не будут обладать ИТ-образованием либо знания которых в области ИТ будут на несоответствующем уровне, уже в первой половине нашего века начнутся серьезные проблемы, и они очень сильно пострадают из-за своей некомпетентности.

Один из моих банковских коллег проходил обучение в США, где ознакомился с довольно интересной статистикой: любой менеджер теряет 6% своей работоспособности каждый год, если не обучается новым навыкам, включая и область digital. То есть там даже вопроса, обучаться новым знаниям, умениям и навыкам или нет, не ставится. Априори понятно, что это нужно делать, для того чтобы компания была успешной, иначе конкуренты обойдут вас и отнимут вашу долю рынка.

Поэтому ответ на вопрос, как научить бизнес и ИТ понимать язык друг друга, очевиден: нужно совершенствовать свои навыки, увеличивать базу знаний из смежных областей. Не хотите – вам найдут на рынке замену.

NBJ: В современной корпоративной системе компании служб ИБ и ИТ неразрывно связаны, эффективность работы каждой из них напрямую зависит от успешности их взаимодействия. Однако при этом они нередко выступают в роли «конкурентов», и их сотрудничество построено неэффективно. Почему так происходит?

М. ПИЛЕЦКИ: В первобытные времена люди жили в пещерах и каждое племя защищало периметр своей маленькой пещеры. Прошли тысячелетия, а инстинкт по защите своей территории никуда не исчез. Каждый защищает свою маленькую пещеру, а офис – это та же пещера. Поэтому, чтобы преодолеть этот инстинкт, людей надо объединять всеми возможными путями и ­средствами.
Пусть это будет совместная стратегия, совместные комитеты, где решаются вопросы ИТ и ИБ, сквозные мероприятия, совместные защиты бюджетов и т.д. Только так можно наладить вопросы взаимодействия ИТ и ­безопасности.

Наверное, поэтому в свое время возникла идея оформлять пространство офисов в виде open space, чтобы люди опять-таки сидели вместе, видели и слышали, кто их коллеги.

Конечно, идеала не существует. И между подразделениями информационных технологий и безопасности иногда возникает конфликт интересов. Поэтому должен существовать разумный компромисс, своеобразный benchmark. Это технология поиска, сопоставительного анализа и освоения лучшего опыта бизнеса партнеров и конкурентов, сравнение модели бизнеса своей компании с его эталонной моделью на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Benchmark позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.

Наконец, есть различные консультанты, которые в случае необходимости дадут вам управленческий совет, как лучше организовать службы, чтобы их сотрудничество было более ­эффективным.

NBJ: Как решаются спорные моменты и вопросы между ИТ и ИБ в Альфа-Банке?

М. ПИЛЕЦКИ: С помощью benchmark, сов­местных комитетов, локации людей, обратной связи, давления менеджмента и акционеров. Если топ-менеджмент ставит перед вами какие-то амбициозные задачи, то любой здравомыслящий человек скажет, что лучше для их выполнения дружить и взаимодействовать со своими коллегами, нежели враждовать и вставлять палки в колеса друг другу.

NBJ: В одном из интервью вы говорили, что сегодня банки не требуют технологий, они требуют «поменять культуру». Речь идет о культуре банковского бизнеса, об ИТ-культуре? Каким образом, на ваш взгляд, можно развивать культуру в банковском сообществе?

М. ПИЛЕЦКИ: Наверное, правильно было бы ответить, что культура банковского бизнеса и культура ИТ (особенно в области digital) – это уже одно и то же. Попробую объяснить, что я имею в виду. Во многих университетах студентов учат не просто запоминать какие-то формулы и факты, но и уметь находить нужную информацию в самых разных источниках, доступных на сегодняшний день. Очень важно обладать синтетическим, мультифункциональным взглядом на проблему, уметь взглянуть на нее с разных сторон и под разными углами.

Подобный подход мы можем применить и к парадигме «информационные технологии – бизнес». Потому что, я уверен, границы между ними в нашем веке стираются, во всяком случае грань становится очень размытой. Поэтому, когда я говорю об ИТ-культуре и о культуре банковского бизнеса, я имею в виду одно и то же. Здесь не нужно разделять людей на категории, поскольку это порождает нездоровую внутреннюю конкуренцию.

NBJ: Какие основные технологические вызовы сейчас стоят перед Альфа-Банком?

М. ПИЛЕЦКИ: Перед нами стоят те же технологические вызовы, что и перед всем рынком. Причем они едины как для бизнеса, так и для ИТ.

Банковская сфера сейчас сильно меняется: в ней появляются новые технологии, которые меняют жизнь потребителей, происходят изменения со стороны регуляторов, со стороны самого рынка. Банки существуют в условиях жестких требований как со стороны регуляторов, так и со стороны клиентов. Поэтому наша главная задача в современных условиях – это сбалансирование сотни потребительских потребностей в один сквозной поток.

С одной стороны, сегодня нужно уметь смотреть на проблему глазами клиента, с другой – создавать решения быстро и эффективно. На этом фоне главные задачи – научиться разрабатывать быстрее, дешевле и более качест­венно. Конкуренты, которые смогут это освоить, будут завоевывать клиента. Можно много говорить про различные новые технологии, но за всем этим стоят скорость, качество и влияние на клиента. 

Наша стратегия предполагает быстрое изменение бизнес-процессов банка, потому что рынки быстро меняются, а клиенты становятся все более чувствительны к цене услуг. Мы должны думать сразу о многих вещах: как быстро сделать решение для удовлетворения потребностей клиентов, где у нас основные риски в платформах, насколько хороша наша команда и способна ли она справляться со всевозрастающей ответственностью при решении задач, как воплощать в жизнь принятую в банке ИТ-стратегию.

Поэтому вопрос технологий не первичный, но очень важный. Технологии как скрипки в большом оркестре: если они играют фальшиво, это слышно, но одному скрипачу не под силу сыграть симфонию.

NBJ: Какие задачи стоят перед блоком ИТ на ближайший год?

М. ПИЛЕЦКИ: Ключевое место в нашей новой стратегии, принятой на три года, занимает изменение культуры взаимодействия ИТ и бизнеса. Стратегия включает много культурных изменений, нацеленных на улучшение взаимоотношений и взаимопонимания бизнеса и ИТ. Поддержка культуры – приоритетная для нас задача.

Другая важнейшая наша задача, которая является прямым следствием первой, – это построение цифрового банка, развитие систем в рамках стратегии «Альфа 3.0».

NBJ: Над какими важными проектами в банке идет работа в настоящее время и какие проекты вы планируете осуществить (или завершить) в ближайшем будущем? Какими принципами вы руководствуетесь при их реализации?

М. ПИЛЕЦКИ: Во-первых, даже большие проекты мы стараемся осуществлять в короткие сроки. Во-вторых, мы постоянно отслеживаем результативность каждого проекта. Де-факто я анализирую результаты всех крупных проектов не только ежемесячно, а иногда и несколько раз в месяц. 

Сейчас в банке идут такие крупные проекты, как внедрение универсального CRM, внедрение MDM-системы (Master Data Management) – комплекса процессов, систем управления, стандартов и программ, позволяющих единообразно работать с данными. Проще говоря, MDM-система предоставляет целостный взгляд на все составляющие бизнеса, в том числе на источники данных, авторство, качество, полноту и на потенциальное использование данных.

Происходит внедрение DevOps в рамках ИТ. Данный набор практик базируется на идее тесной взаимозависимости разработки и эксплуатации программного обеспечения и нацелен на то, чтобы помогать банку быстрее создавать и обновлять программные продукты и сервисы. Мы сможем в 30 раз убыстрить создание новых платформ.

Сама ИТ-стратегия у нас состоит из огромного количества ИТ-проектов. Но я просто не смогу перечислить их все в рамках интервью.

NBJ: Как в Альфа-Банке контролируется эффективность от вложений в ИТ-проекты?

М. ПИЛЕЦКИ: Контроль осуществляется непрерывно. В банке для этого есть финансовый блок, разработаны методики по оценке эффективности проектов. Каждый проект должен пройти защиту, а в конце по проекту должен быть предоставлен P&L – финансовый отчет, который подытоживает доходы, издержки и расходы, понесенные в течение определенного периода времени.

NBJ: В условиях повсеместного сокращения бюджетов на банковские ИТ как вы оцениваете свой бюджет на ИТ в 2017 году, соответствует ли он потребностям банка? Какие ИТ-проекты требуют серьезных вложений, а на чем можно все-таки экономить?

М. ПИЛЕЦКИ: Отвечу просто: бюджет соответствует потребностям. Он даже больше, чем в 2016 году. Поскольку взаимопроникновение ИТ и бизнеса в банке очень велико, то и ИТ-расходы сейчас исчисляются в бюджетах бизнеса.

Больших расходов требуют инфраструктурные проекты: приобретение новых серверов, апгрейд-систем, чтобы они были способны работать с более высокой нагрузкой, проекты на будущее, чтобы подготовить почву.

Почва для экономии есть всегда: мы можем экономить за счет привлечения open-source платформ, внедрения технологий DevOps, технологии clоud и других.

Я вижу, что более или менее продуктивность работы в ИТ растет. Поэтому мы можем экономить и на увеличении производительности работы в ИТ: сейчас один айтишник может выполнить гораздо больше работ, чем пару лет назад. Поэтому лучше говорить не о том, что на ИТ можно сэкономить, а о том, что информационные технологии способны помочь бизнесу заработать деньги.

NBJ: Как изменились подходы банка к взаимодействию с ИТ-подрядчиками?

М. ПИЛЕЦКИ: Подходы банка к взаимодействию с ИТ-подрядчиками меняются чуть ли не каждый день. Это обосновано множеством факторов: экономическими кризисами, импортозамещением, волатильностью национальной валюты, новыми технологиями, новой конкуренцией. Теперь бизнес гораздо больше понимает в ИТ, поэтому и подходы к поставщикам не так однозначны.

Конечно, мы не будем взаимодействовать с поставщиками, которые боятся брать на себя ответственность. Нам нужны реальные партнеры, способные оказать необходимую помощь.

Что касается технологий, то мы будем ориентироваться на внутренний периметр, однако при этом продолжим сотрудничество с партнерами-аутсорсерами, если условия будут нас устраивать. Соотношение долей услуг аутсорсинга и инсорсинга сложно привести, так как динамика проектов в течение года меняется.

NBJ: Какие наиболее острые проблемы вам, как руководителю ИТ-подразделения, приходится сегодня решать?

М. ПИЛЕЦКИ: Интересно то, что в основном я решаю не технологические, а психологические проблемы, потому что ИТ – это в первую очередь люди. А все люди, как известно, имеют самые разные желания и амбиции, достоинства и недостатки – как говорится, у всех нас свои тараканы в голове. И эти все проблемы приходится решать каждый день.

Передо мной ежедневно стоит задача научить людей работать эффективно, слаженно, в команде, слышать и понимать друг друга, доверять коллегам, принимать новые подходы, признавать собственные ошибки. Весь парадокс в том, что проблемы не в технологиях, проблемы в людях. И это характерно не только для нас, так везде. В такой ситуации крайне важно найти грамотных адекватных людей и правильно их мотивировать.

NBJ: Расскажите, пожалуйста, какова структура ИТ-блока банка, сколько в нем работает людей. Каковы основные принципы и подходы, по которым вы отби­раете специалистов?

М. ПИЛЕЦКИ: У нас работает большая армия специалистов – в общей сложности где-то около полутора тысяч человек. Это и «Альфа-Лаб», и подразделение BI, и карточный центр, также есть ИТ в подразделениях, которые занимаются продуктовой деятельностью и т.д. Это тренд, который я вижу во многих мировых компаниях: есть центральный блок ИТ, который отвечает за крупные проекты и инфраструктуру, и есть ИТ-сотрудники, которые ближе к бизнесу и помогают понять именно бизнес-задачи. Причем стратегия и подходы у всех сотрудников единые.

В плане подбора персонала мы будем стараться сейчас брать больше студентов. Будем вкладывать энергию и усилия в людей, которые действительно готовы работать. Демографическая ситуация в России меняется, поэтому найти на рынке хороших специалистов не так просто. Мы идем в регионы. Стараемся выращивать ИТ-специалистов в бизнесах, чтобы улучшать взаимопроникновение и взаимопонимание бизнеса и ИТ, о котором я говорил выше.

NBJ: Как вы думаете, потенциал каких технологий еще не до конца раскрыт ­банками?

М. ПИЛЕЦКИ: Честно скажу, не знаю. Я бы мог наговорить много красивых и модных слов, рассказать, например, о том, что банки не в полном объеме используют потенциал и возможности Big Data, DevOps, Agile и других инноваций. Однако необходимо отметить другое: банки и другие организации не до конца используют все преимущества быстрого предпринимательского подхода к организации своей работы. Это гораздо более сильный тормоз.

В будущем выиграет тот, кто научится налаживать и настраивать сложные процессы.

NBJ: Как вы думаете, какие ИТ окажут влияние на банковскую сферу в ближайшем будущем?

М. ПИЛЕЦКИ: Я думаю, что это будет культура – та культура, о которой я говорил выше.

NBJ: Каким будет «банк будущего» с точки зрения технологий, на ваш взгляд?

М. ПИЛЕЦКИ: Без сомнений, в банке будущего будет гораздо меньше наличных денежных средств. Ведь и сейчас уже многие регуляторы финансовых рынков в разных странах держат курс на сокращение доли кэша в расчетах. С увеличением доли безналичных расчетов будет расти и контроль над всеми субъектами финансовых отношений. Обналичить деньги станет гораздо сложнее.

Я уверен в том, что технологии изменят нашу жизнь где-то на 50%, что банки будут виртуализироваться. Однако при этом по-прежнему будет выше всего цениться отношение банка к клиенту. Победителями на рынке станут те банки, которые будут уважать эмоции клиента, потому что хорошее отношение иногда важнее самых прогрессивных технологий.