Банк «Открытие» переживает поистине революционный период в своей истории: параллельно идут два масштабных интеграционных процесса, в результате которых на рынке должна возникнуть одна из крупнейших банковских организаций в России. Как это сказывается на работе ИТ-департамента организации, какие задачи стоят перед ней в новых условиях, насколько активно банк использует аутсорсинг для осуществления интеграционных работ? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ вице-президент, директор по информационным технологиям Банка «Открытие» и Банка «ФК Открытие» Кирилл МЕНЬШОВ.

NBJ: Кирилл, расскажите, пожалуйста, когда стартовал процесс интеграции ИТ-инфраструктуры Банка «Открытие» и Ханты-Мансийского банка, насколько продолжительным он оказался по времени и можно ли к настоящему моменту говорить о его завершении. 

К. МЕНЬШОВ: Знаете, для Банка «Открытие» процесс интеграции является практически беспрерывным. У нас была небольшая передышка продолжительностью ориентировочно в год – это был период до принятия решения о присоединении к Ханты-Мансийскому банку Банка «Открытие» и Новосибирского муниципального банка. Сейчас мы находимся в завершающей стадии этого объединения, фактически идет то, что мы называем PMI – post-merging integration, и одной из составляющих этого этапа является выравнивание ИТ-ландшафта новой объединенной структуры. Полностью процесс ИТ-интеграции должен завершиться в декабре 2016 года.

Одновременно с этим продолжается интеграция в корпоративно-инвестиционной ветке нашего банковского бизнеса. Она представлена банком «ФК Открытие», к которому с 2013 по 2015 год были присоединены два региональных дочерних банка (в Новосибирске и на Дальнем Востоке), а также крупный федеральный банк «Петрокоммерц». В этом случае тоже осуществляется PMI, планируется, что процесс будет завершен также в январе 2017 года. 

NBJ: Оба эти процесса, тем более что они идут одновременно, наверное, предусматривают огромный масштаб работ с точки зрения интеграции ИТ?

К. МЕНЬШОВ: Масштаб тем более огромен, что те два больших актива, о которых я Вам рассказал, тоже планируется объединить. И нужно сказать, что это лишь один вид интеграции. Второй вид касается стартап-бизнесов: Банк «Открытие» сравнительно недавно приобрел Рокетбанк, до этого запустил с нуля проект банка для малого бизнеса «Точка» и создал новый факторинговый проект, ориентированный именно на предпринимателей. По отношению к ним разработана совсем другая стратегия: мы не интегрируем их путем выравнивания ИТ-ландшафта, а создаем условия, чтобы они развивались как самостоятельные бизнесы со своими ИТ-компаниями, ИТ-системами, подходами и т.д. Со своей стороны, мы их обеспечиваем унифицированными банковскими сервисами и оказываем им поддержку в тех вопросах, в которых это необходимо вышеназванным активам.  

NBJ: Естественно, возникает вопрос: почему классические банки было решено интегрировать путем выравнивания ИТ-ландшафта, а по отношению к банкам «Рокет» и «Точка» и факторинговому бизнесу была избрана другая стратегия интеграции?

К. МЕНЬШОВ: Дело в том, что у нас есть концепции usual banking и unusual banking – стандартного и нестандартного банковского бизнеса. Если говорить о Банке «Открытие», то он, конечно, относится к первой категории: это очень крупный универсальный розничный банк, который работает с физическими лицами, в том числе с зарплатными клиентами, и малым бизнесом. Рокетбанк и банк «Точка» относятся к категории digital-чемпионов, лидеров в тех сегментах, где они работают. Поэтому они и живут самостоятельной жизнью, хотя, конечно, подчиняясь при этом общим требованиям регулирования, compliance и т.д. При этом стоит отметить, что у них разные объемы бизнеса, разная численность команд и разные ИТ-ландшафты: у кого-то из них установлена собственная АБС, а кто-то работает исключительно с VIP-приложением.

NBJ: И планов по их интеграции – пусть не сейчас, но в какой-то временной перспективе – нет?

К. МЕНЬШОВ: Таких планов нет. Более того, мы, ориентируясь на них, планируем подтянуть к уровню их диджитализации сервисов основной банк. Естественно, пока будет происходить этот процесс подтягивания, ни Рокетбанк, ни банк «Точка» не будут стоять на месте. Таким образом, они превратятся в локомотивы нашего бизнеса в сфере digital.

NBJ: А не возникают ли при этом проблемы, если так можно выразиться, несочетаемости бизнес-моделей и ИТ-инфраструктур?

К. МЕНЬШОВ: Проблем нет, поскольку, как я говорил выше, эти стартапы функционируют автономно. Я бы скорее сказал о том, что возникают интересные вызовы для нас как сотрудников ИТ-департамента, ведь приходится осуществлять интеграции двух видов и параллельно с этим, конечно же, запускать много новых сервисов. 

NBJ: Вы сказали, что в случае с digital-чемпионами выравнивания ИТ-ландшафта не произошло и там остались собственные команды ИТ-специалистов. Если можно, расскажите тогда подробнее о выравнивании в случае с интеграцией, результатом которой стало появление банка ХМБ «Открытие». Как на практике осуществляется этот процесс, произошло ли при этом слияние ИТ-команды в одну и т.д.?

К. МЕНЬШОВ: Да, в этом случае была создана одна ИТ-команда. Что касается процессов и стандартов, то их гармонизация пока полностью не завершена. Если говорить об ИТ-системах, то была создана рабочая группа, в которую – и это принципиально важно – вошли сотрудники бизнес-подразделений. Эта группа как раз и произвела отбор ИТ-систем, ориентируясь в том числе и на то, насколько бизнесу удобно работать в разных системах, насколько они соответствуют планам банка по развитию уже имеющихся сервисов и внедрению новых. ИТ-департамент, конечно, тоже имел голос в этой группе, но, могу сказать честно, он не был ни единственным, ни определяющим при принятии решений.

В качестве примера могу рассказать, как был сделан выбор розничной АБС. Мы привлекли компанию Accenture, которая проанализировала автоматизируемые банковские системы, используемые всеми интегрируемыми банками. Принималось во внимание очень многое, учитывались различные факторы, и при принятии решения мы учли то экспертное заключение, которое вынесла Accenture.

NBJ: Мы фактически подошли к следующему вопросу, который я хотела бы задать. Вы сказали, что выбрать общую для интегрируемых банков АБС Вам помогла компания Accenture. А привлекались ли при проведении интеграционных работ внешние подрядчики и, если да, то насколько распространенной была эта практика?

К. МЕНЬШОВ: Они привлекались, но преимущественно для консультаций, как это было в случае с компанией Accenture, и для локальных работ на тех участках, где было выгоднее воспользоваться услугами аутсорсеров, чем расширять штат или загружать наших сотрудников. Если оценивать общий объем по интеграции, то аутсорсеры выбирают в нем 5–10%, 
не более.

NBJ: А процесс интеграции сопровождался внедрением новых ИТ-решений или ИТ-систем? И еще один вопрос – а что в принципе происходит со старыми системами, которые оказываются отвергнутыми в процессе интеграции?

К. МЕНЬШОВ: Ответ на первый Ваш вопрос – нет, для нас внедрение новых систем и решений – отдельный пласт работы. Интеграция – это трансформационная программа, и мы отделяем ее от программы обновления инфраструктуры. Что касается старых ИТ-систем, то они переводятся в архивное состояние, поскольку в них содержится информация за прошлые периоды, которая по тому или иному поводу может быть востребована регулятором рынка в лице Центрального банка. Поскольку Банк «Открытие» – очень крупный актив, который существует уже много лет, то у нас накопился настоящий парк архивных ИТ-систем, при этом они находятся в работоспособном состоянии, чтобы сотрудники могли зайти в них, распечатать старые документы, выписки и т.д.

NBJ: Перейдем к «штатному» вопросу: какая численность персонала требуется для проведения таких разнонаправленных и сложных работ?

К. МЕНЬШОВ: У нас достаточно большой департамент: на сегодняшний день только в ИТ-департаменте Банка «Открытие»  работает порядка 700 человек. С другой стороны, было бы неверно воспринимать эту цифру как абстрактную: айтишники все разные, у нас создано несколько центров компетенции, и среди них нет ни одного, где одновременно работало бы более 20 человек. Здесь мы как раз возвращаемся к вопросу об аутсорсинге: он нужен в том числе и для того, чтобы мы имели возможность усиливать какие-либо центры компетенции, если на них ложится дополнительная нагрузка в рамках реализации тех или иных проектов.

NBJ: Вы, наверное, лучше меня знаете, насколько неоднозначное на рынке отношение к ИТ-аутсорсингу. Есть специалисты, которые считают его чуть ли не панацеей от всех бед, а есть те, кто утверждает, что в российских условиях аутсорсинг чаще оказывается миражом и профанацией, чем реальной помощью банкам в решении каких-либо задач. Какова Ваша точка зрения на этот счет и какая из этих позиций Вам ближе?

К. МЕНЬШОВ: Здесь не может быть однозначного ответа, поскольку все зависит от текущих потребностей банка. Бывают такие периоды и такие задачи, для решения которых аутсорсинг если не необходим, то востребован: например, для поддержки пользователей удаленных локаций. Для того чтобы ее осуществлять, гораздо выгоднее найти компанию-партнера, чем держать специалистов «на местах» на условиях их неполной занятости. Это один пример. Второй – аутсорсинг POS-терминалов, обслуживание банкоматов, то есть функции с непредсказуемой частотой выполнения. В этом случае мы тоже привлекаем аутсорсинг. А вот в случаях, когда речь идет о постоянной деятельности, требующей высокой квалификации и к тому же являющейся нашей постоянной компетенцией, – конечно же, здесь аутсорсинг неэффективен. 

NBJ: То есть все-таки аутсорсинг априори подразумевает привлечение подрядчиков для выполнения каких-то временных работ?

К. МЕНЬШОВ: Конечно. Естественно, что каждый раз, когда возникает возможность привлечь компанию-подрядчика, просчитывается экономический эффект и сопоставляются расходы на аутсорсера и на использование собственных сил. Теоретически, конечно, можно передать на аутсорсинг поддержку автоматизированной банковской системы, и, насколько мне известно, есть банки, которые это делают. Но это не решение для розничной финансово-кредитной организации, которая активно развивается и для которой рыночным преимуществом является time-to-market-настройка каждого продукта. 

NBJ: Потому что аутсорсер будет делать эту настройку недостаточно быстро? 

К. МЕНЬШОВ: Потому что он сделает это стандартно. А смысл такой настройки, как Вы понимаете, в том, чтобы максимально быстро и эффективно менять параметры продуктов или выводить новые. Здесь как раз главное – умение нестандартно мыслить, а требовать этого от аутсорсера невозможно.

NBJ: Кирилл, я догадываюсь, что вопросами информационной безопасности в Вашем банке занимается другое управление или департамент, но тем не менее хотела бы задать Вам следующий вопрос: когда идут такие сложные интеграционные проекты и в то же время, как Вы сказали, вводятся новые продукты и решения, не повышаются ли резко риски ИБ?

К. МЕНЬШОВ: Тут следует говорить не столько о рисках ИБ, сколько о рисках стабильности инфраструктуры. Можно ли этого избежать? На 100%, конечно, нет, но мы определили для себя допустимый уровень аварийности и не превышаем его. Действительно, время от времени происходят сбои – мы относимся к этому спокойно, поскольку рассматриваем это как своего рода плату за выравнивание ИТ-ландшафта и за ввод в действие новых сервисов. 

NBJ: Сложно, наверное, это объяснить клиентам.

К. МЕНЬШОВ: Как раз это нам удается сравнительно легко. Клиенты видят, как часто обновляются сервисы и приложения, видят новые продукты и услуги и понимают, что все это результат нашей работы. 

NBJ: И в завершение нашей беседы – немного о планах на будущее с точки зрения развития ИТ-инфраструктуры Банка «Открытие». 

К. МЕНЬШОВ: Мы понимаем, куда движется общество, и понимаем, что банк не может не двигаться вместе с ним. А общество движется в digital: это особенно заметно, когда мы смотрим на розничные направления банковского бизнеса, но я должен сказать, что спрос на дистанционные услуги и сервисы растет и со стороны малого и среднего бизнеса, и со стороны крупного корпоративного бизнеса. Это ставит перед нами задачу быть очень мобильными, тем более в нынешних условиях переменчивой внешней среды.