Вход Регистрация
 

Аналитика и комментарии

13 августа 2013

Как строится ИТ в ЮниКредит Банке

Д. РАМПОЛЬДИ: «Для нас национальность ИТ-компании не имеет значения, мы стремимся к тому, чтобы каждый раз выбирать лучшее из предлагаемых решений»

Насколько российская «дочка» UniCredit Group независима от материнской компании с точки зрения проводимой ИТ- стратегии? С какими ИТ-компаниями она предпочитает сотрудничать – российскими или зарубежными? Как оценивает такой инструмент оптимизации процессов, как аутсорсинг? На эти и другие вопросы ответил в интервью NBJ руководитель департамента информационных технологий ЮниКредит Банка Диего РАМПОЛЬДИ.

NBJ: Диего, ЮниКредит Банк считается на российском банковском рынке одним из ведущих розничных игроков. Расскажите, пожалуйста, о том, какую роль в его успехах с точки зрения продвижения розничных банковских услуг играют ИТ.

Д. РАМПОЛЬДИ: По моему мнению, банкинг – это главным образом отношения с клиентами плюс ИТ. Хорошо известно, что финансово-кредитные организации продают нематериальные продукты, поэтому нет ничего удивительного в том, что информационные технологии вместе с бэк-офисом являются «фабрикой» для банков. При этом по мере ускоренного развития рынка в сторону виртуальных каналов роль ИТ становится более заметной и важной в построении и управлении эффективной, высокотехнологичной системой автоматизации в банке, которая позволяет ему увеличивать свою долю на рынке и оставаться конкурентоспособным.

Если говорить о нынешней ситуации в России, то я вижу ее следующим образом: конечно, ЮниКредит Банк, хотя он и входит в группу UniCredit, не может соперничать по своему географическому присутствию с такими гигантами, как Сбербанк или ВТБ. Создавать столько же филиалов и офисов, сколько есть у этих банков, было бы для нас экономически невыгодным мероприятием. Однако мы стремимся обслуживать наших клиентов в любой географической точке России или, если они путешествуют, по всему миру, именно поэтому для нас так важно развивать эффективное сочетание личного взаимодействия с клиентами и различных каналов дистанционно-банковского обслуживания.

NBJ: Развитие ДБО – часть ИТ-стратегии ЮниКредит Банка?

Д. РАМПОЛЬДИ: Развитие ДБО для нас –обязательная вещь. Но если говорить об ИТ-стратегии в целом и ее эффективности, то тут надо иметь в виду следующее. В любой организации (и наша не является исключением) важно понимание бизнес-подразделениями возможностей и роли ИТ в продвижении и устойчивости банка. Бизнес и ИТ должны хорошо понимать друг друга и не просто сотрудничать, а «заражать» друг друга. Лучшие результаты достигаются, когда существует взаимное доверие, поэтому мы создали внутри ИТ подразделение, отвечающее за взаимодействие с заказчиками и бизнес-анализ. В то же время мы ценим и продвигаем понимание ИТ-технологий и присутствие «суперпользователей» внутри бизнес-подразделений. Конечно, для того чтобы создать действительно инновационные возможности, ИТ не должно работать только над совершенствованием технологий, нужно разделять проблемы и задачи, стоящие перед банком в целом.

NBJ: А насколько понимают роль ИТ в новых условиях акционеры и топ-менеджеры  банка?

Д. РАМПОЛЬДИ: Полностью понимают. Когда в начале 2011 года я пришел в банк в качестве нового CIO, то первое, чем я занимался, – это создание новой и очень четкой ИТ-стратегии. Вся работа над ней проходила в тесном и постоянном контакте с топ-менеджерами кредитной организации, а также при участии руководства из Вены и Милана.

В то время как наше руководство определяло бизнес-императивы для ЮниКредит Банка на следующие три-пять лет, мы создали ИТ-стратегию, которая призвана обеспечить выполнение этих задач. Сейчас мы продолжаем ее внедрять, уточняя каждый год.

NBJ: Интересно ваше мнение, как иностранного специалиста, который наверняка до своего прихода в российскую «дочку» UniCredit Group работал в зарубежных банках. Насколько отличается уровень развития ИТ в наших финансово-кредитных организациях от того уровня, который считается нормальным в инобанках?

Д. РАМПОЛЬДИ: Интересный вопрос. Первое, что я хотел бы подчеркнуть, -конечно, российские банки имеют не такое большое наследие в сфере ИТ, как их западные «коллеги». С одной стороны, это можно рассматривать как недостаток, с другой - как преимущество, поскольку перед нами открывается возможность применять здесь те компоненты и практики, которые несколько лет назад зарекомендовали себя наилучшим образом в других банковских организациях.

Еще один момент, который можно отметить, - различие в законодательствах и регулировании. В России банковский рынок пока является менее зарегулированным, по крайней мере в вопросах, связанных с внедрением новых информационных технологий. Поэтому здесь легче внедрять инновации. Хотя, конечно, как часть европейской банковской группы UniCredit, мы соблюдаем и российское, и европейское законодательства. Это, с одной стороны, налагает на нас больше ограничений, но с другой -делает надежным партнером для российских клиентов.

NBJ: Насколько нам известно, иностранные банки для решения своих проблем активно используют такие инструменты, как ИТ-аутсорсинг и ИТ-аутстаффинг. Российские банкиры с интересом обсуждают эти инструменты и те возможности, которые они предоставляют, но, похоже, не слишком активно их применяют. Какой позиции придерживается в данном вопросе ЮниКредит Банк?

Д. РАМПОЛЬДИ: По моему убеждению, вопрос ИТ-аутсорсинга и ИТ-аутстаффинга - это прежде всего вопрос зрелости рынка ИТ в сфере финансовых услуг в России. Крупнейшие международные системные интеграторы мало представлены в России и не предлагают здесь продукты такого же уровня с точки зрения возможностей и цены, как на своих традиционных рынках. И это отличная возможность для российских системных интеграторов, некоторые из которых предоставляют действительно продвинутые услуги. Тем не менее их подход является довольно эксклюзивным и ориентирован на домашний рынок с точки зрения сервисов и систем.

Именно поэтому для международных организаций, таких как UniCredit, важно использовать ИТ-аутстаффинг и ИТ-аутсорсинг и в то же время поддерживать большой ассортимент внутренних ресурсов. В подразделении ИТ в нашем банке в России работают более 250 профессионалов. Кроме того, как часть UniCredit, мы можем использовать возможности глобальной сервисной организации UBIS (UniCredit Business Integrated Solutions), которая поддерживает нас в России в режиме аутсорсинга. Еще хотелось бы сказать, что применение нами ИТ-аутстаффинга и аутсорсинга является больше тактической мерой, для того чтобы дополнять наши технические возможности в случае ресурсоемких инициатив. Тем не менее в некоторых случаях мы можем полагаться на стратегические партнерства, которые позволяют нам снизить затраты ресурсов на некоторые тради­ционные системы или быстрее внедрять инновации. Мы предпочитаем выбирать компании, которые могут предоставлять нам услуги с четкими результатами, определенного уровня и по фиксированной цене.

Здесь, в ЮниКредит Банке, у нас нет случаев, когда бы мы отдавали какие-то системы или сервисы на аутсорсинг полностью, когда система или сервис управляется только внешней компанией, а сотрудники банка вообще не задействованы. Во всех случаях у нас привлечены внутренние ресурсы. Еще один пример развитого аутсорсинга -компании, предоставляющие услуги BPO (Business Process Outsourcing) -управление бизнес-процессами в режиме аутсорсинга, в которое вовлечены одновременно и ИТ, и бэк-офис со стороны внешней компании.

NBJ: Это аутсорсинг высокого уровня?

Д. РАМПОЛЬДИ: Да. Мы пока не практикуем его, но, мы думаем о том, как увеличить наш уровень привлечения аутсорсеров. Например, я сейчас обдумываю возможность использовать внешние услуги при работе со старыми системами. Мы планируем отказаться от некоторых из них через несколько лет. Поскольку мы развиваем важные проекты, от которых зависит наше будущее, я думаю, что лучше сосредоточить сотрудников на новых системах и технологиях, а старые передать на аутсорсинг. Мне кажется, такой подход может увеличить стратегическую важность нашего ИТ и сделать его более привлекательным с профессиональной точки зрения.

NBJ: Вы выбираете аутсорсеров по результатам тендеров?

Д. РАМПОЛЬДИ: Да, конечно. Мы всегда проводим тендеры, даже в тех случаях, когда речь идет о выборе аутсорсеров. Например, сейчас у нас проводится тендер на обслуживание рабочих мест сотрудников в регионах.

NBJ: Вы сказали, что активно используете ИТ-аутстаффинг? А что заставляет вас делать это, ведь численность сотрудников в вашем департаменте достаточно высока? Или это как-то связано с тем, что многие ИТ-директора называют кадровой ямой - дефицитом хорошо подготовленных ИТ-специалистов в России?

Д. РАМПОЛЬДИ: Я бы сказал, что в России есть очень хорошие ИТ-менеджеры, но я соглашусь с тем, что в Москве наблюдается дефицит таких специалистов, что повышает затраты на кадры. Вот почему мы стараемся нанимать одновременно и хорошо подготовленных сотрудников, и талантливых молодых людей. Мы считаем, что наше ИТ-подразделение -привлекательное место для работы и приобретения профессионального опыта, и стараемся давать возможности для роста и ИТ-менеджерам, и тем, кто хочет расти как ИТ-специалист.

Как часть глобальной банковской группы, мы ведем несколько международных проектов, поэтому работаем также со специалистами из разных стран, которых мы задействуем главным образом как аутсорсеров для достижения необходимых результатов. На самом деле за редким исключением у нас работают российские или русскоязычные специалисты. Кроме того, у нас есть некоторые ограничения численности ИТ-специалистов по отношению к общему штату банка, другими словами, количество сотрудников, которых мы можем нанять, строго регламентировано, и мы не можем увеличивать его по своему желанию. Между тем часто возникают важные задачи, требующие быстрого решения вопроса увеличения штата, в таких случаях мы нанимаем аутстафферов для решения конкретной задачи, обычно на три-шесть месяцев или на проект (здесь речь может идет о шести-восемнадцати месяцах). У нас есть долгосрочные соглашения с российскими и международными ИТ-компаниями, которые и предоставляют нам необходимых специалистов.

NBJ: А какой подход вы практикуете: такие специалисты работают на внешних площадках или на выделенных местах в банке?

Д. РАМПОЛЬДИ: По-разному, но чаще всего в банке. Это связано с вопросами обеспечения безопасности и с тем, что специалист, работающий как аутстаффер, должен чувствовать себя одним из нас. Бывает и так, что партнер не готов предоставлять нам такие услуги дистанционно по более низкой цене. Иногда по соглашению с партнером после завершения того или иного проекта мы можем принять аутстаффера в штат в качестве постоянного сотрудника. Впрочем, бывают и более устоявшиеся ситуации. Например, нашей основной информационной системой является Oracle FLEXCUBE. Ее поддержка осуществляется следующим образом: примерно 30% этой задачи выполняют специалисты в нашем банке, около 70% - сотрудники аутсорсинговой компании, располагающейся в Бангалоре (Индия). Поскольку результаты их работы нас более чем устраивают, то мы, естественно, не ставим вопрос о переводе этих специалистов в Россию. А совмещение внутренней и внешней поддержки дает нам возможность существенно снизить стоимость внешних работ.

NBJ: А почему не наняли аутсорсинговую компанию для такой 70-процентной поддержки системы здесь, в России?

Д. РАМПОЛЬДИ: Наши предпочтения сильно зависят от возможностей подрядчиков. Oracle Financial Services предлагает нам услуги, которые нас устраивают, в том числе и с экономической точки зрения. Тем не менее мы бы приветствовали развитие инвестиции OFS в российский рынок, например в создание локального центра, мы были бы рады воспользоваться его услугами.

NBJ: Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных ИТ-проектах, которые ЮниКредит Банк реализовал в течение последних двух-трех лет.

Д. РАМПОЛЬДИ: В числе одного из таких проектов я бы упомянул построение Data Warehouse - единого хранилища данных для банка, базирующегося на технологиях SAS. Для нас критически важно создать стабильную инфраструктуру, которая в долгосрочной перспективе позволит нам иметь единый источник информации для работы всех подразделений. На сегодняшний день в кредитной организации существует несколько отдельных баз данных. Перемещение информации из них в единую базу позволяет нам не только собирать все данные в одном месте, но и «очищать» их, повышать их качество. Соответственно, можно в перспективе рассчитывать на рост эффективности деятельности различных подразделений банка, поскольку они будут иметь дело с проверенной и достоверной информацией, готовой к использованию. Кроме того, я хотел бы подчеркнуть, что решение по выбору этой платформы принималось на локальном уровне. И присутствие сильной команды SAS в России было одним из важных факторов.

Второй проект, не менее масштабный, чем первый, - внедрение новой CRM-системы для корпоративного, розничного, малого и среднего бизнеса. Между этими двумя проектами есть различия, и не только технические. В случае с CRM-системой мы внедрили проверенное решение, которое используют все банки, входящие в группу UniCredit. Опыт применения «дочками» UniCredit этого продукта показал, что он является оптимальным с точки зрения своевременности принятия решений. Наша сервис-ориентированная архитектура доказала свою способность гарантировать гибкую и быструю интеграцию.

NBJ: Когда вы выбираете те или иные решения, обращаете ли вы внимание на такой критерий, как национальность вендора? Не секрет, что одни банки предпочитают сотрудничать с российскими ИТ-компаниями, другие, напротив, склоняются к совместной работе с иностранными вендорами.

Д. РАМПОЛЬДИ: Для нас национальность ИТ-компании не имеет значения, мы стремимся к тому, чтобы каждый раз выбирать лучшее из предлагаемых решений. Но для нас важны разумная цена и доступность локальной поддержки. Есть замечательные разработки, созданные иностранными вендорами, но в России они с трудом применимы, поскольку здесь нет локальной поддержки этих решений. По­этому среди наших партнеров есть и российские, и зарубежные вендоры, при этом на долю российских компаний приходится порядка 70% объемов работ, на долю «иностранцев» - порядка 30%. Мы сознательно придерживаемся такой политики, поскольку мы хотим иметь гибкую и открытую архитектуру, быстро внедрять нужные системы в наши бизнес-линии и не зависеть от решений одного конкретного поставщика ИТ-услуг.

NBJ: Правильно ли я понимаю, что для вас при выборе того или иного решения ценовой фактор не является определяющим - важнее наличие у вендора экспертизы, возможности поддержки решения в России?

Д. РАМПОЛЬДИ: Скажем так: мы, конечно, смотрим на цену и не будем приобретать даже очень хорошее решение, если цена на него является, с нашей точки зрения, завышенной. Правда, скажу честно, практика показывает, что если мы действительно уверены в том, что это нужный продукт, вендоры, которые хотят работать с ЮниКредит Банком, придерживаются разумной ценовой политики. Но в любом случае все они будут официально участвовать в тендере.

  • Currently 10/10

Всего проголосовало: 6

10.0

беседовала Анастасия Скогорева

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Мы в сетевых сообществах: 

Голосование

Как вы считаете, новый механизм оздоровления банков, предложенный ЦБ РФ

Загрузка результатов голосования. Пожалуйста подождите...
Все голосования

Календарь мероприятий

Ближайшие мероприятия

Видео

Финал Интеллектуального кубка в финансовой сфере (декабрь 2016г.)

Финал Интеллектуального кубка в финансовой сфере (декабрь 2016г.)

Яндекс.Метрика