Вход Регистрация
 

Аналитика и комментарии

31 июля 2017

Круглый стол "Информационные технологии в финансовом секторе"

В мероприятии приняли участие более 100 человек, среди которых – топ-менеджеры финансово-кредитных организаций, руководители управлений и служб информационных технологий и информационной безопасности банков, представители компаний-интеграторов, а также независимые эксперты в области ИТ и ИБ

В числе активных участников круглого стола были: исполнительный директор Future Fintech Сергей НИКИТИН; эксперт АРБ Константин МАРКЕЛОВ; заместитель директора департамента карточного бизнеса и дистанционного банковского обслуживания АО «Россельхозбанк» Наталья КАРАЧЕВЦЕВА; ИТ-директор Нордеа Банка Аркадий ЗАТУЛОВСКИЙ; ИТ-директор Touch Bank Михаил АЛЕКСИН; заместитель директора Банковского института Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Александр ПУШКО; заместитель генерального директора ООО «ИНЭК-ИТ» Лариса КЛИМОВА; управляющий директор, блок «Технологии» ПАО Сбербанк Владислав КОНТОРОВИЧ; директор по консалтингу компании «ФлексСофт» Алексей ИЛЬИН; эксперт ООО «АктивБизнесКоллекшн» Сергей МАРКОВ; операционный директор Экспобанка Виктория КАНДАУРОВА; проектный технолог департамента информационных технологий АО АКБ «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КЛУБ» Виктор ЖИЛИН

Организатор: Национальный Банковский Журнал (NBJ) при содействии Ассоциации российских банков. 
Модератор: заместитель генерального директора Академии информационных систем (АИС) Игорь ЕЛИСЕЕВ.

Официальный партнер Круглого стола: компания «Аплана». 

 

NBJ: Нам предстоит обсудить целый ряд тем: некоторые из них стали для рынка привычными, их можно рассматривать как классические. Преимущественно речь идет о поддержке пользователей и оборудования, о развитии инфраструктуры для того, чтобы она соответствовала требованиям бизнеса, и об оптимизации расходов банковских организаций. Другие вопросы возникли буквально в последнее время в связи с бурным развитием информационных технологий и вхождением их в нашу повседневную жизнь: это работа с большими объемами данных; монетизация тех массивов информации о клиентах, которые накапливают банки; виртуализация и обеспечение устойчивости всей банковской инфраструктуры. В этом контексте возникает вопрос, нужно ли банковским CIO обрастать новыми знаниями и компетенциями?

Я думаю, что всем нам уже хватит говорить о кризисе, потому что жалобы на недостаток финансирования ИТ-проектов — это путь в никуда. Банкам и финансовым компаниям все равно придется развивать свою ИТ-составля­ющую, если, конечно, они не готовы к тому, чтобы отстать навсегда от своих конкурентов. Точно так же им придется овладевать новыми знаниями и навыками.
Не менее актуальной задачей в современной банковской действительности является и обеспечение киберустойчивости. Сама жизнь подбрасывает нам убедительные примеры того, что это – не просто пожелание, а настоятельное требование времени, поскольку мы видим, какие огромные потери несут компании, не уследившие за своей кибербезопасностью. Вынужденная остановка ИТ-системы банка, особенно если организация обслуживает в каждодневном режиме миллионы клиентов, — это страшный сон, и я думаю, что никто не будет оспаривать этот пункт. Полагаю, что в рамках нашего мероприятия важно обсудить и это.

Первый вопрос я бы сформулировал так: есть ли на сегодняшний день в банковском секторе такая ИТ-стратегия, которая учитывала бы все факторы: и сокращение бюджета, и растущую конкуренцию на рынке, в том числе и со стороны финтех-компаний, и необходимость развиваться, и многое другое?

С. НИКИТИН (Future Fintech): Я сразу бы хотел оговориться, что не являюсь айтишником, возможно, поэтому наиболее привлекательной для меня темой среди заявленных к обсуждению является тема миграции от CIO (Chief Information Officer, главный информационный директор) к CDO (Chief Digital Officer, главный диджитал-директор). Я убежден, что если этой миграции не происходит, если айтишники не превращаются из обслуживающего персонала в часть бизнес-процессов, то дела у банка обстоят не очень хорошо. Классический банкинг не то чтобы изживает себя, но мы видим, что теперь ему приходится сосуществовать с цифровым банкингом, потому что таково пожелание наших клиентов. В этой ситуации люди, которые замкнуты чисто на ИТ и игнорируют такой вектор развития, как цифровой банкинг, проигрывают.

Мне могут сказать: на такую миграцию нужны бюджеты. Это так, но, с другой стороны, есть примеры, когда сравнительно небольшие по размеру капитала банки успешно решают подобные задачи и создают у себя цифровой банкинг. Это как раз тот случай, когда имеет значение не столько размер, сколько понимание и желание развивать современный банкинг. Можно иметь очень впечатляющий бюджет, но использовать его только на покупку железа и классического софта и продолжать жить в парадигме аналогового банкинга. Можно — но недолго. Я видел примеры того, как банки, следующие этим путем, вынуждены были уйти с рынка. Чтобы осознать опасность этого и избежать такого развития событий, должно измениться мышление руководителей и собственников банков, это — краеугольный камень.

И. ЕЛИСЕЕВ (АИС): Неизбежно возникает следующий вопрос: кто должен изменить в головах установку, что ИТ — это не более чем обслуживающий персонал для бизнеса? Могут ли это сделать руководители ИТ-подразделений, могут ли они убедить руководителей и собственников банков, что ИТ теперь — нечто гораздо большее и куда более важное для банков, чем это было раньше?

К. МАРКЕЛОВ (АРБ): На мой взгляд, могут, если не боятся. А бояться они тоже могут. Опыт показывает следующее: если инновации приходят в голову первому лицу банка, то они, с одной стороны, как-то реализуются, а с другой — могут оказаться чуждыми для клиентов. Если же подобные изменения начинаются на среднем управленческом уровне, который ближе к конечным потребителям банковских продуктов и услуг, то позитивный эффект может оказаться куда более существенным для банка. Иными словами, руководство должно понимать свой бизнес-профит, то есть ему необязательно быть генератором идей — оно должно воспринимать правильные идеи, поступающие со стороны подчиненных. А кто, как не ИТ-директор либо технологи, работающие с ним, могут эти идеи доносить до руководства в доступной и убедительной форме? Так что я абсолютно согласен с тем, что и роль ИТ-директора в частности, и ИТ-подразделений в целом постоянно возрастает. Мы все понимаем, что банки в своих преобразованиях должны идти от пожеланий клиентов — они должны быть клиентоцентричными, потому что сейчас это главное условие сохранения ими своей клиентской базы и доли на рынке.

Что еще я хотел бы добавить? Был задан вопрос, учитывают ли стратегии банков особенности нынешнего этапа технологического развития. Мой ответ прост: если стратегия есть, то она это учитывает, а если она этого не учитывает, то это не стратегия.  

С. НИКИТИН (Future Fintech): Я совершенно согласен с выступлением Константина (Маркелова. — Прим. ред.) Клиентоориентированность, или клиентоцентричность — это пункт номер один для любой банковской стратегии. Если банк не сосредоточится на клиенте, то у него не будет перспективы, и это — причина, в силу которой классические банки в прежнем своем чистом виде не могут быть успешными. Клиенты хотят от банков большего, они хотят «цифру» и требуют этого от своих обслуживающих организаций. 

И есть еще один важный момент: на каком бы управленческом уровне не возникла идея, что необходимо двигаться в сторону цифрового банка, все равно все зависит от позиции «топов», акционеров и бенефициаров актива. Если они не будут влиять на принятие решений и контролировать их исполнение, то самые благие намерения сведутся к нулю. Иначе говоря, они должны, как говорил президент России, сами заболеть цифровой экономикой и заразить ею своих подчиненных.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ (Нордеа Банк): У меня несколько другое мнение. Многие ИТ-директора пытаются продать идею диджитализации бизнеса руководителям и собственникам банков. А вот теперь давайте зададим себе вопрос: а кто такие в большинстве своем топ-менеджеры банков? Это люди, которые объективно очень далеки от технологических аспектов, они не слишком хорошо в них разбираются. Поэтому идея диджитализации им не совсем понятна, и более того, в их глазах ее реализация несет в себе определенные риски. Конечно, сейчас часто заявляют «кто не в диджитал, тот пропал», но и топ-менеджеры, и собственники банков помнят, что 20 лет назад то же самое говорили о CRM, о технологии больших данных и о многом другом. Но ни одна компания не пропала только потому, что у нее стояла не самая совершенная система CRM. 

Я думаю, что рынок будет двигаться в сторону диджитал не потому, что большинство банков заболеет этой идеей, а потому, что им придется следовать в фарватере лидеров рынка. 

Диджитализация банковского бизнеса требует серьезных  усилий и инвестиций,  их могут себе позволить крупные участники рынка, которые знают, что в любой момент также смогут выйти из игры, если она не задастся. Остальные же организации, как правило, действуют по принципу: пока классический бизнес идет, не надо совершать революций.

NBJ: Нам представляется, что в обсуждении диджитализации важно учитывать еще несколько моментов: как бы банки ни хотели стать цифровыми, есть еще такой фактор, как инфраструктура — не их собственная, а национальная. Полтора года назад наше правительство говорило о необходимости ликвидации цифрового неравенства на селе. Пока она существует, благие намерения банков действительно рискуют остаться исключительно благими намерениями. Второй фактор — финансовая грамотность, ее зачастую не хватает клиентам возрастной категории 50+. Это как раз активно действующие клиенты, потребляющие самые разно­образные финансовые услуги. Поэтому, наверное, для реализации идеи диджитализации всей банковской системы необходимы, во-первых, совершенствование инфраструктуры, а во-вторых, работа над повышением уровня финансовой грамотности населения. Исключительно собственными силами банки эти задачи решить не смогут.

М. АЛЕКСИН (Touch Bank): Я представляю банк, который является чистым диджитал-проектом, поэтому рискну предположить, что как раз со мной лучше всего говорить о «вкусе устриц». Так вот, на самом деле, если мы будем говорить про современный диджитал-банкинг, то это, скорее, история о failed tolerance — невосприимчивости к ошибкам. Никто в мире, по сути, не знает, что нужно сделать для того, чтобы построить успешный диджитал-банк. Это становится особенно очевидным, когда мы слышим постоянные стоны об ограниченности бюджетов и недостатке средств для реализации проектов. Так это же прекрасно! Если недостаточно средств, значит, надо реализовывать не 200 проектов, а 3-4, но таких, в которые верит вся команда и под которые четко прописаны критерии их эффективности. Конкуренция и опять-таки ограниченность в средствах заставляет все новые проекты выкатывать на продакшн и, держа руку на пульсе, определять, что взлетело, а что упало. Если мы видим, что не взлетело, то быстро сворачиваем проект, фиксируем убытки и переходим к реализации следующего. Вот при таком подходе, по нашему опыту, и снимается конфликт между ИТ и финансовым подразделением банка, или ИТ и legal-подразделением. И при таком подходе ИТ действительно перестает быть расходной статьей и обслуживающим функционалом для бизнеса. 

Если говорить о CIO и CDO, то я считаю, что позиция CIO умерла — просто потому, что сильно изменились те задачи, которые призваны решать такие специалисты. В классическом банке главная задача CIO негласно формулировалась следующим образом: не мешай машине работать, делай все, чтобы не было падений и сбоев в работе инфраструктуры. В диджитал-банке иной подход: CDO должны быть готовы к падениям, они знают, что вынуждены делать все быстро и по живому, потому что сроки копирования продуктов сейчас не превышают трех-четырех месяцев. То есть невозможно вывести на рынок новую услугу и почить на лаврах, необходимо разрабатывать и реализовывать все новые и новые предложения для клиентов. Соответственно, главное, что требуется от CDO в диджитал-банках — это умение быстро подняться, отряхнуться, понять, в чем причина неудачи, какие были допущены ошибки, и впредь этих ошибок не повторять. 

NBJ: Михаил, а не могли бы вы рассказать, какие проекты у вас взлетели? Мы полагаем, что всем участникам нашего мероприятия будет интересно услышать эту информацию.

М. АЛЕКСИН (Touch Bank): Во-первых, мы — единственный в России банк, у которого есть такой сервис, как мультикарта. Он позволяет во многом реанимировать зарплатные проекты, живущие сейчас в режиме полного снятия средств с них сразу же после получения заработной платы и аванса. 

Используя наш продукт, можно привязать эту карту к карте нашего банка и настроить правила, когда ты расплачиваешься нашей картой, а средства взимаются с зарплатной. Второй продукт — карта, являющаяся одновременно и кредитной, и дебетовой, и депозитной, с привязанной к ней программой лояльности. И третий проект, о котором я хотел бы упомянуть, только готовится сейчас к взлету: речь идет о мультивалютной карте, которая, по нашему убеждению, будет по своему функционалу более удобной, чем другие. В чем смысл? В том, что карта будет использовать правильный счет в зависимости от валюты транзакции, соответственно, клиенты будут избавлены от тех проблем, с которыми они сейчас зачастую сталкиваются при оплате покупок или услуг в других валютах. 

А. ПУШКО (ВШЭ): Я бы хотел поддержать Сергея (Никитина. — Прим. ред.), который говорил о том, что очень многое зависит от того, как к философии диджитализации относятся руководители высшего уровня банков. И мне кажется, что в этом вопросе ситуация очень схожа с той, которая сложилась в нашей медицине: нас окружают специалисты, которые умеют лечить отдельные болезни или отдельные части тела, но я не вижу специалистов, которые способны лечить человека в целом, воспринимая его как единый организм, как систему. То же самое и с банковским бизнесом — его нельзя воспринимать по принципу «вот эта часть пусть будет цифровой, а эта останется классической». В первую очередь топ-менеджменту необходимо оценивать, насколько существующая в банке бизнес-модель соответствует изменениям внешней среды, которая в последние годы активно дрейфует в сторону диджитализации. 

Важно отметить, что цифровая среда диктует и предпочтительные формы бизнес-моделей современных банков, которые должны трансформироваться из   вертикально-интегрированных в горизонтально-­распределенные, и как раз здесь возникает тема agile. А как у нас дела обстоят с этим сейчас? Самый передовой, самый «заболевший цифровыми технологиями» ИТ-директор, как правило, рассматривается руководством банка в качестве вспомогательной, обеспечивающей функции и не более того.  В этом суть несоответствия между реальными потребностями развития бизнеса и узостью кругозора руководства. А дальше начинается как раз то, о чем я говорил — поймет ли руководитель суть проекта и его перспективность или нет, предугадать очень сложно. Но все, в конечном счете, при нынешних моделях управления упирается в его решение, а суть agile как раз в том, чтобы обеспечить участие в принятии бизнес-решений ИТ-специалистам, поскольку именно они способны формулировать оригинальные решения на основе использования цифровых технологий.  

Несколько слов о финансовой грамотности. Вы, наверное, не поверите мне, но в Кении по состоянию на 2013 год было зафиксировано почти 70-процентное проникновение мобильных услуг для совершения платежей. И это достигнуто в стране с преобладающим сельским населением, в стране, в которой процент умеющих читать и писать не превышает 2/3 от взрослого населения. Я ни в коем случае не хочу обижать кенийцев, но уверен, что наше население гораздо более образованное, но при этом вряд ли мы можем похвастаться такими показателями. Значит, дело не в том или, скорее, не столько в том, что нашему населению не хватает знаний. Дело в том, что в этом вопросе важен фактор «включенности» клиентов. Услуги, которые предоставляют банки, должны быть интуитивно понятны клиентам, в том числе и с технологической точки зрения. Если это условие не будет соблюдаться, то никакие программы повышения финансовой грамотности не помогут.

С. НИКИТИН (Future Fintech): Хочу еще раз подчеркнуть то, что сказал и я, и мои коллеги: сейчас необходимо, чтобы в голове диджитал-директора жила не мысль «как бы чего не случилось», а мысль «как заработать деньги». Что же касается agile, то я хотел бы конкретизировать, что это — как раз не технология, а образ мышления. Когда люди начинают думать в соответствии с этим образом, меняются и технологии, которые используют банки в своей деятельности. 

NBJ: Давайте приземлимся с нашего цифрового будущего на наше инфраструктурное настоящее. В этом контексте мы хотели бы задать вопрос: у кого сейчас идут инфраструктурные ИТ-проекты? Если да, то я прошу коллег прокомментировать, с чем это связано, и какие цели преследует ваш банк, реализуя подобные проекты?

Л. КЛИМОВА (ИНЭК-ИТ): Я в недавнем прошлом банковский работник, а сейчас, по сути, являюсь продавцом решений, которые предоставляет наша компания. И мое общение с топ-менеджерами,с руководителями профильных подразделений банков и их ответы на вопросы о горизонтах планирования проектов о многом говорят. У кого-то эти горизонты составляют 1,5-2 года, у кого-то — полгода, и это связано, в том числе, с ужесточением регулирования и надзора со стороны ЦБ РФ. Пока идут проверки, банки, с точки зрения развития своей инфраструктурной составляющей, приостанавливают ИТ-проекты, ждут окончания проверок и выводов регулятора, и только по их завершении возвращаются к вопросу о вложении средств в перспективное развитие.

В. КОНТОРОВИЧ (Сбербанк): Здесь правильно отмечалось, что через три месяца, а то и быстрее, после запуска нового продукта аналогичные продукты могут появиться в линейках других банков, не говоря уже о разного рода финтехах. Поэтому для крупных институтов критичной становится конкурентоспособность их технических платформ, обеспечивающих быстрый запуск новых продуктов, позволяющих организовывать маркетплейсы и т.д.  Результатом осознания этого вызова стал проект, который мы сейчас активно реализуем — создание новой платформы, на которую мы переводим нашу ИТ-инфраструктуру. Этот процесс еще не завершен, но есть основания надеяться, что количество перейдет в качество, и мы получим достаточно гибкую, надежную и эффективную базу для быстрой реализации новых продуктов. При этом максимально эффективным будет использование именно agile.

Конечно, вы можете сказать: на следующий день, как только все увидят, что наша платформа взлетела, произойдет то же самое, что происходит и с новыми продуктами. Участники рынка, у которых есть средства, побегут к разработчикам и смогут сделать то же самое со значительно меньшими затратами. Такой риск всегда есть, но те, кто выступает в роли первопроходцев, имеют шанс вырваться вперед, причем надолго, если не навсегда.

М. АЛЕКСИН (Touch Bank): Я нахожу закономерным тот факт, что Сбербанк занялся разработкой и внедрением новой платформы, построенной на greed-технологиях. Учитывая масштаб бизнеса Сбербанка, надо понимать, что развиваться, используя, как и раньше, классические технологии, он не мог. Но дело в том, что greed-технологии могут быть востребованы еще пятью, максимум — десятью банками, которые занимают топовые позиции в рейтингах по размеру своих бизнесов. Остальными участниками рынка они, во всяком случае пока, не востребованы в силу объективных причин. 

С. МАРКОВ (АктивБизнесКоллекшн): Мы живем в эпоху второй весны искусственного интеллекта, в ожидании того, как системы машинного обучения радикально изменят бизнес. Но в то же время, когда встает вопрос, кто сейчас планирует или осуществляет масштабные инфраструктурные проекты, во всем зале поднимается всего несколько рук. И не только в рамках этого круглого стола, аналогичную картину можно увидеть практически на любой площадке, где сейчас обсуждаются проблемы ИТ. Это, я бы сказал, характерная примета нашего времени.

На самом деле, ситуация такова, что практически все банковские институты являются держателями огромных и уникальных массивов данных (в том числе персональных). Делиться этими данными с внешними подрядчиками они не готовы, и поэтому с их стороны растет спрос на создание внутренних компетенций в области технологий машинного обучения и искусственного интеллекта. Это создает потребность в изменениях информационно-технологической архитектуры, но пока, как мы видим, она слабо реализуется в конкретных проектах. Мне кажется, что здесь возможно такое объяснение: мы наблюдаем затишье перед бурей, когда готовится вывод на рынок специализированного оборудования, различных устройств, предназначенных для решения задач машинного обучения. Когда это произойдет, мы, скорее всего, увидим инфраструктурные бури.

NBJ: Поскольку перед нами уже выступил представитель Сбербанка РФ, то хотелось бы, конечно, услышать и комментарии представителей банков, не входящих в ТОП-10. Каковы их инфраструктурные планы, как в них меняются бизнес-стратегии под влиянием новых потребностей клиентов, ужесточения конкуренции и общей цифровизации нашей жизни?

К. МАРКЕЛОВ (АРБ): Я не являюсь представителем банка, но очень часто общаюсь с коллегами из банков, в том числе и с ИТ-директорами. Поэтому рискну поделиться с участниками круглого стола своими наблюдениями. Основная мысль сразу нескольких стратегий, с которыми мне доводилось работать, — это поддержание имеющейся клиентской базы, планомерное расширение взаимодействия с клиентами. То есть цель в том, чтобы не терять имеющихся клиентов и стараться приобретать новых. Как сюда вписывается инфраструктурный вопрос? Комфортно, но надо сказать, что он не рассматривается как приоритетный, за исключением тех случаев, когда инфраструктура оказывалась уже слишком запущенной.

NBJ: А какова роль ИТ-служб в этих стратегиях, как она прописывается?

К. МАРКЕЛОВ (АРБ): Чаще всего предусматривается итерационное взаимодействие: не то чтобы ИТ-службы рассматриваются как локомотив — скорее, если позволительна такая аналогия, то как пристяжные, то как коренные лошадки в тройке. Если реализуется инфраструктурный проект, который банк считает для себя важным, то, конечно, в период этой реализации роль и ответственность ИТ-служб повышается. Когда проект реализован, то, естественно, понижается. На мой же взгляд, правильная модель взаимодействия — это когда бизнес и ИТ являются партнерами. И с точки зрения внесения идей, и с точки зрения их обсуждения и реализации в рамках технологических или инновационных комитетов, или кросс-команд. Это в конечном итоге идет на пользу банку в целом. 

NBJ: Хочется перейти к жизни в эпоху agile. Крупные банки давно уже испытали эту модель в полевых условиях. Как вы думаете, применима ли она для малых и средних банков, и может ли ее использование дать им какие-то преимущества?

К. МАРКЕЛОВ (АРБ): Лично у меня сугубо негативное отношение к agile, но оно, скорее, не объективное, а субъективное. Те банки, которые меньше Сбербанка или Альфа-Банка, или других крупных игроков, под agile понимают не то, что есть на самом деле. Фактически у них сохраняется все та же система вертикального подчинения, просто внедряются какие-то элементы agile, которые существенно картины не меняют. Мне кажется, что для этих игроков куда больше подходит модель проектного управления.
  
NBJ: Я предлагаю, завершая тему agile, всем нашим участникам ответить, мысленно или вслух, на такой вопрос: может, действительно оптимальный путь для банков должен быть следующим — сначала до мелочей и тонкостей выстроить работу проектных офисов и только после этого переходить к модели agile?

В. ЖИЛИН (МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КЛУБ): Позвольте мне рассказать вам историю про успешный agile. Это было задолго до того, как появились все эти новейшие технологии. Мы делали проект для большой страховой компании. Две недели сидели в офисе компании и писали спецификацию. За день до сдачи документа топ-менеджеры пригласили нас для согласования документа, прочитали первую фразу, посмотрели друг на друга и согласились. Стали читать дальше. Как только у них возникали замечания или новые требования, мы тут же их обсуждали и совместно вырабатывали приемлемое решение. Вот так мы с ними проработали до полуночи. Кому-то это все может показаться чрезмерным, но меня как раз такой подход очень подкупил, поскольку «топы» не просто уделяли внимание проекту, а в нужный момент работали наравне с нами. И это дало свой результат: за сутки мы согласовали документ, который, насколько мне известно, часто согласовывается за неделю, а то и за месяц.

А. ИЛЬИН (ФлексСофт): Наш опыт применения принципов agile был накоплен во время реализации проекта в одном крупном государственном банке. Конечно же, речь идет именно об опыте вендора. Задача ставилась следующая: за срок не более чем 2,5 месяца запустить два новых продукта, причем оба они находились в этот момент лишь на уровне базовой концепции. Мы создали кросс-функциональную команду, в которую входили эксперты от бизнеса, операционного блока, рисковики, сотрудники фронт-офиса, юристы и айтишники. Коммуникация строилась на рабочих сессиях, воркшопах, где мы обсуждали, пробовали разные варианты и тут же оперативно их реализовывали на прототипе системы. Одновременно с этим мы вместе тут же дорабатывали всю проектную документацию. Поскольку вся работа делалась совместно командой банка и вендора, дальнейшие формальные согласования не требовались. Через 10 недель у нас был полный комплект документации и настроенная система, готовая к продуктивной эксплуатации. Для себя мы сделали вывод, что для решения таких задач, как запуск определенных продуктов в короткие сроки, agile очень эффективен. А вот когда речь идет о реализации более масштабного проекта — например, такого, о котором рассказывал представитель Сбербанка (Владислав Конторович. — Прим. ред.), то тут не обойтись без традиционного проектного подхода. Если разбить большой проект на мелкие задачи, это, конечно, упрощает выполнение каждой задачи в отдельности. Но, с другой стороны, это усложняет координацию между разными командами при серьезной бизнес- и ИТ-трансформации. Разные продукты/процессы, созданные параллельными agile-командами, зачастую плохо стыкуются между собой. Вот основная побочная проблема этого подхода, про которую все стараются умолчать.

NBJ: Сейчас один из самых интересных вопросов для рынка — вопрос ИТ-аут­сорсинга, и у нас как раз есть кейс, который хорошо иллюстрирует возможность и перспективы использования этой модели. Дадим слово операционному директору Экспобанка Виктории Кандауровой. 

В. КАНДАУРОВА (Экспобанк): Хорошо известно, что наш банк активно работает на рынке M&A, последним приобретением была «дочка» иностранного банка RBS. На момент присоединения к Эспобанку в RBS не было полного аутсорсинга ИТ-систем — была система «Диасофт» и своя ИТ-команда. То, с чем я столкнулась в Экспобанке — это совершенно другая модель архитектуры, на которую банк перешел шесть лет назад, заключив долгосрочный контракт о комплексном ИТ-аутсорсинге с ГК ЦФТ. 

У этой модели, безусловно, есть свои плюсы и минусы, но хочу сказать, что для банка, который входит в ТОП-100, она очень подходит. Вкладывать средства в собственные разработки и поддержание архитектуры — это очень дорогостоящее дело, и потому, взвесив все риски, мы решили перевести их на аутсорсера. Безусловно, у нас есть определенные договоренности с аутсорсером, в соответствии с которыми любые разработки, которые мы заказываем у ЦФТ, происходят внутри компании, конечно же, с нашим участием. С точки зрения времени это немного больше, чем в случае, когда банк использует собственных специалистов, но это окупается тем, что, как я уже сказала, практически все риски несет внешний подрядчик. В том числе и те, которые связаны с обеспечением информационной безопасности и с непрерывностью работы архитектуры. 

Резюмирую вышесказанное: мы находимся в зоне высокого комфорта, это в немалой степени объясняется тем, что каждый занимается своим делом — банк развивает бизнес, аутсорсер полностью выполняет все то, что необходимо нам для развития бизнеса. 

А. ЗАТУЛОВСКИЙ (Нордеа Банк): Мы рассматривали модель аутсорсинга и посчитали, что для нас риски перемещения ЦОД в ЦФТ на аутсорсинг являются слишком высокими. Но что приятно — мы видим, что по мере взросления этого рынка аутсорсеры начинают рассматривать и предлагать другие модели.Например, аутсорсинг АБС, которые стоят в ЦОДах банков. Я считаю, что это отличный пример развития технологий, и было бы очень здорово, если бы число игроков, оказывающих подобные и прочие услуги в сфере ИТ-аутсорсинга, росло.

NBJ: Раньше, как только речь заходила об ИТ-аутсорсинге, тут же возникал вопрос о возможных утечках информации, проблеме защиты персональных данных и т.д. Сейчас он поднимается на повестке дня все реже. Значит ли это, что на него уже найден ответ?

А. ЗАТУЛОВСКИЙ (Нордеа Банк): Он стоит для публичных сервисов, а для банковских, то есть непубличных, это гораздо менее острый вопрос.

NBJ: У нас остался еще один блок вопросов, связанных с киберустойчивостью банков. С одной стороны, справедливы замечания, что эта тема сама по себе требует отдельного заседания круглого стола, а с другой стороны, мы бы хотели поднять ее, потому что этот вопрос находится на стыке двух или даже трех подразделений банков. В его решении участвуют и ИТ, и ИБ, и бизнес-комьюнити. Как с учетом этого строится их взаимодействие, и можно ли избежать разрывов в нем? Ведь мы все понимаем, что любым из таких разрывов неизбежно попытаются воспользоваться злоумышленники, и есть прецеденты, когда им это удавалось. Если это происходит, то кто несет ответственность?

А. ЗАТУЛОВСКИЙ (Нордеа Банк): Я так понимаю, что в переводе на язык ИТ-специалистов этот вопрос должен звучать так: кто отвечает за установку патчей? Я с трудом представляю себе, что это может быть ИТ-безопасность, за патчи в любой компании отвечает тот, кто несет ответственность за ИТ-инфраструктуру, то есть управление ИТ. Что касается взаимодействия ИТ и ИБ, то это — результат определенных договоренностей внутри банка. Я сторонник того, чтобы эти два функционала были разделены, и ИБ-подразделение не находилось под руководством ИТ-директора. Их полномочия, их сферы ответственности должны быть четко прописаны. Если это условие выполняется, то конфликтов не происходит, поскольку попытки спихнуть друг на друга ответственность оказываются безрезультатными.

NBJ: Очевидно, что темы, которые мы обсудили в рамках нашего круглого стола, будут еще не раз подниматься на различных площадках, и по мере развития рынка и цифровизации банковского бизнеса появятся новые аспекты. Поэтому NBJ, конечно же, продолжит традицию проведения аналогичных мероприятий, и уже осенью этого года мы снова встретимся, чтобы вернуться к тем вопросам, которые мы обсуждали сегодня, и обратить свое внимание на новые, которые неизбежно появятся.   

Всего проголосовало: 0

0.0

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Мы в сетевых сообществах: 

Голосование

Чем вы считаете биткоин?

Загрузка результатов голосования. Пожалуйста подождите...
Все голосования

Календарь мероприятий

Декабрь, 2017
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Ближайшие мероприятия

Видео

26 сентября 2017 года состоялся Осенний Интеллектуальный кубок

26 сентября 2017 года состоялся Осенний Интеллектуальный кубок в номинациях "Самый интеллектуальный банк", "Самая интеллектуальная компания в финансовой сфере" и "Самая интеллектуальная компания...

Яндекс.Метрика