Аналитика и комментарии

04 февраля 2013

последний из могикан

К моменту наступления коллапса в американской банковской системе в сентябре 2008 года Джеймс (Джейми) Даймон был самым молодым топ-менеджером среди руководителей крупнейших банков страны, не по возрасту, а по времени пребывания на своем посту. Он возглавлял J.P. Morgan всего четыре года (с того момента, когда произошло объединение J.P. Morgan с BankOne). Тем не менее регуляторы в лице тогдашних министра финансов страны Генри Полсона, главы Федеральной комиссии по страхованию депозитов (FDIC) Шейлы Бейр и главы Федеральной резервной системы США Бена Бернанке предпочитали советоваться с Даймоном. Именно на него, а не на его старших коллег они возлагали надежды по выводу американской банковской системы из кризиса, так же в 2012 году легендарный миллиардер-инвестор Уоррен Баффет рассчитывал на Джеймса Даймона в предотвращении «фискального обрыва» в США. В чем же заключается секрет успеха Джеймса Даймона?

НАЧАЛО БОЛЬШОГО ПУТИ

Дед Даймона по отцовской линии носил совсем иную фамилию, чем звезда американского банковского рынка. Его звали Панос Пападеметриус, он родился в Греции и начал свою карьеру в качестве банкира именно в этой стране. После эмиграции в США он какое-то время был разнорабочим, после чего достаточно быстро обосновался в недавно открытом офисе Банка Афин, подразделения Национального банка Греции. Чтобы не слишком выделяться на фоне коренных американцев, Пападеметриус поменял фамилию на Даймон, по одной версии, потому что свободно говорил по-французски и испытывал интерес к французской культуре и истории, по другой - потому что влюбился во француженку и стремился понравиться ее родителям. Как бы там ни было, с тех пор и он, и члены его семьи были известны под этой фамилией. Сын Паноса, Теодор, пошел по стопам отца и стал финансовым брокером.

В том, что примеру отца и деда последует Джейми Даймон, ни у кого в семье не было сомнений. Мальчик с раннего возраста демонстрировал все качества, необходимые будущему банкиру: недюжинные математические способности, деловую хватку, целеустремленность и умение контролировать свои эмоции.

Начало 1980-х годов - время, когда Джеймс Даймон закончил Гарвардскую бизнес-школу, - было периодом подъема инвестиционного банкинга в США. Период стагфляции завершился, экономика страны медленно, но верно приходила в себя, на банковском небосклоне все ярче блистали звезды - Goldman Sachs, Lehman Brothers, Morgan Stanley и Merrill Lynch. Первые из трех перечисленных банков немедленно сделали Даймону очень заманчивые предложения: по словам одного из наблюдателей, любой из однокашников Джеймса охотно убил бы других соискателей за самое скромное из этих предложений. К немалому изумлению руководителей Goldman Sachs, Lehman Brothers, Morgan Stanley Даймон отверг все эти предложения ради того, чтобы стать ассистентом главы исполнительного комитета American Express Сэнфорда (Сэнди) Вейла. При этом он потерял не только в деньгах (его изначальный доход в American Express равнялся всего 75% от того, что он мог бы получать на первой ступени карьеры в Goldman Sachs), но и в должности. Ассистент, пусть даже главы исполнительного комитета, и член правления (как предлагали Даймону в одном инвестиционном банке) - большая разница. Но как раз в этом эпизоде и начали раскрываться характер и мировоззрение будущего главы J.P. Morgan. «Я понимал и чувствовал тогда, что цель моей жизни не в том, чтобы быть инвестиционным банкиром, мне нравится помогать строить компанию, видеть перед собой всю картину. Сэнди сделал это в свое время с Shearson (финансовой корпорацией, возникшей в результате многочисленных слияний и купленной в 1981 году American Express - прим. ред.). Если не получится, я всегда смогу изменить свое решение», - вспоминал Джеймс Даймон.

Партнерство Сэнди Вейла и Джеймса Даймона продолжалось 17 лет, его результат оказался более впечатляющим, чем «выращивание» Shearson и последующая продажа этой компании American Express. После многочисленных сделок появилась корпорация Traveller, слившаяся затем с Citicorp. В результате на американском финансовом рынке появилась новая звезда - корпорация Citigroup. Ее считали принципиально новым явлением не столько потому что новорожденная фирма обладала капиталом в 140 млрд долларов и имела под управлением активы на сумму в 700 млрд долларов, сколько потому что слияние Traveller и Citicorp знаменовало собой фактическую отмену знаменитого закона Глас-са-Стигала, разделившего в свое время американские финансовые компании на инвестиционные фирмы и банки. Citicorp привлекала вклады населения, Traveller управляла активами взаимных фондов, страховых компаний, была активным игроком на американском фондовом рынке. Если бы эта сделка произошла еще 5-10 лет назад, от объединенной корпорации потребовали бы в течение определенного срока удалить неподобающие активы (свернуть либо инвестиционный, либо классический банковский блок). Но к моменту, когда слияние Citicorp и Traveller состоялось, главой Федеральной резервной системы США был легендарный Алан Гринспен, министром финансов - Роберт Рубин, и оба они были уверены в том, что закон Гласса-Стигала изжил себя. Он, по их убеждению (и по мнению большинства американских банкиров), стал препятствием усилению конкурентных позиций банков страны на мировой арене. Ведь на европейские финансовые компании аналогичные ограничения не накладывались, они могли формироваться и развиваться как универсальные институты. «Американцы» на протяжении 65 лет были лишены такого удовольствия. Конечно, слияния такого рода -классических банков и инвестиционных фирм - происходили и раньше (практически на протяжении всего 1997 года), но ни одно из них не было настолько крупным, как слияние Traveller и Citicorp. Наблюдатели не без оснований считали, что Джеймс Даймон, сыгравший ключевую роль в подготовке и проведении этого объединения, должен был стать членом правления Citigroup. Номинальный пост президента, которым в результате «наградили» Даймона, был настоящим потрясением и шоком не только для него, но и для всех, кто отслеживал эту сделку со стороны. На рынке все происходящее назвали настоящей шекспировской трагедией, Джеймса считали наследником, несправедливо лишенным наследства (что-то вроде принца Гамлета), а поведение Сэнди Вейла объясняли то завистью к молодому и талантливому партнеру, то местью за то, что Даймон отказался продвинуть по карьерной лестнице дочь Вейла, то авторитарными наклонностями наставника. Однако судя по тому, как развивались события дальше, эти факторы, если и сыграли роль в разрыве партнерства Вейл - Даймон, то явно не ключевую. Citigroup превращалась в классический инвестиционный банк, Сэнди Вейл не хотел оказаться в стороне от такого «вкусного пирога», как синтетические финансовые инструменты: CDO, CDS, различные виды деривативов и т.д. Даймон же оставался тем, кем он был, когда начинал свою карьеру в финансовом секторе, - не инвестиционным банкиром.

КОНСЕРВАТИЗМ В ЕГО КРОВИ

Джеймс Даймон был на 23 года моложе своего наставника Сэнди Вейла. Казалось бы, в силу своего возраста и подчиняясь общей идеологии рынка того времени, он должен был относиться к рискам благосклонно, во всяком случае, не бояться принимать их. В конце концов в 90-е годы прошлого века и в первой половине 2000-х годов так поступало подавляющее большинство банкиров, в том числе и те, кто руководил крупнейшими финансовыми корпорациями в США - Lehman Brothers, Goldman Sachs, Morgan Stanley и т.д. Но Даймон, как отмечал один из журналистов, всегда был человеком, предпочитавшим плыть против течения. Это стало особенно заметно, когда Джеймс принял бразды правления J.P. Morgan, став сначала главным операционным директором одного из старейших и наиболее уважаемых банков в США, а затем, в 2005 году, председателем совета директоров банка.

С одной стороны, эксперты ожидали, что Даймон поможет преодолеть проблемы, которые преследовали J.P. Morgan. С другой стороны, никто не рассчитывал на то, что этот банк, даже попав под управление финансового гения, выйдет в первую лигу: момент для него казался упущенным, конкуренты росли слишком быстро. Сомнения в успехе J.P. Morgan усилились, когда стало очевидно, что новый глава кредитной организации настаивает на жестком мониторинге рисков и на том, чтобы банк при любом раскладе сохранял сильные позиции по капиталу и ликвидности, даже в ситуациях, когда, казалось бы, ничто не угрожало его стабильности и стабильности американского банковского сектора в целом.

Такое поведение вызывало закономерное удивление со стороны коллег по цеху и инвесторов, а со стороны ветеранов J.P. Morgan - изумление, смешанное с изрядной долей раздражения. Вскоре после назначения Дай-мона главой J.P. Morgan Билл Винтерз, управлявший инвестиционным подразделением банка, упрекнул его в «нелюбви к риску». «У вас репутация человека, который не любит две вещи - сложные деривативы и базовые риски (риски, возникающие в связи с изменением структуры процентных ставок). Но я могу рассказать вам много такого, что изменит ваше мнение», - заявил Билл Винтерз. «Дело не в том, что я не люблю деривативы, дело в том, что я не понимаю их, - ответил Даймон. - И у меня нет проблем с рисками, но я никогда не соглашусь с тем, чтобы бизнес-блоки, принимающие на себя базовые риски, имели преференции при доступе к капиталу банка по отношению к другим направлениям бизнеса».

В середине 2000-х годов подобные взгляды рассматривались либо как проявление чрезмерной осторожности, либо как сознательное стремление эпатировать других участников рынка. Наверное, так же современники относились в свое время к действиям и высказываниям одного из первых руководителей J.P. Morgan - Джона Пирпонта Моргана, который за две недели до наступления «черной» пятницы (обвала котировок акций на Уолл-Стрит 28 октября 1929 года) велел продать все акции, имевшиеся в портфеле банка. Свое решение Джон Пирпонт, или, как его называли на рынке, Джи Пи, объяснил так: в начале октября чистильщик сапог, наводивший блеск на обувь банкира, решил получить от клиента бесплатную консультацию и спросил, стоит ли ему продавать недавно приобретенные акции одной железнодорожной компании. После этой «светской беседы» Джи Пи Морган пришел в банк мрачнее тучи и заявил: «На рынке, куда пришел чистильщик обуви, мне делать нечего». Проблема была, конечно, не в снобизме руководителя J.P. Morgan, а в том, что он одним из первых почувствовал, насколько «перегрет» был к тому моменту Уолл-Стрит. Современники Джи Пи сочли, что у него депрессия, о Даймоне, отличавшемся жизнерадостным характером, никто, конечно, так всерьез не думал. Но его чрезмерная осторожность рассматривалась как нечто необычное, если учесть, что многие участники Уолл-Стрит были уверены: деривативы и иные сложные финансовые инструменты - это идеальная машина для зарабатывания денег, механизм, позволяющий забраться и удерживаться на «высокогорном плато процветания».

Справедливости ради стоит отметить, что в 2000-х годах был еще один человек, относившийся к деривативам даже скептичнее, чем Даймон, - глава американской инвестиционной компании Berkshire Hathaway Уоррен Баф-фет. В своем обращении к акционерам Berkshire Hathaway в 2002 году Баффет без обиняков заявил: «С моей точки зрения, деривативы - не что иное, как оружие массового поражения, которое сейчас находится в пассивной форме, но при определенных обстоятельствах может активизироваться и стать смертельным для рынка. Эти инструменты, не имеющие гарантии или обеспечения, оцениваются в зависимости от кредитоспособности контрагентов. Между тем до момента завершения контракта контрагенты учитывают прибыли и убытки - иногда в огромных суммах - в своих текущих балансах, хотя ни пенни не переходит из рук в руки. Пределы, в которых можно варьировать деривативы, ограничиваются лишь воображением человека (или, как иногда кажется, безумца)». Но к предостережениям Баффета в начале 2000-х годов и особенно в 2005-2006 годах никто не склонен был прислушиваться: на рынке господствовало негласное убеждение, что легендарный инвестор, достигший весьма преклонного возраста, превратился в раритет, что он неспособен понимать преимущества новых и, по-видимому, слишком сложных для него инвестиционных продуктов. При этом инвесторы забывали, что именно Баффет предупреждал их о надувании на рынке технологического «пузыря» в конце 1990-х - начале 2000-х годов. Кризис hi-tech оказался краткосрочным и не настолько болезненным, чтобы из него сделали серьезные выводы. Поэтому к мрачным пророчествам Баффета о будущем деривативного «пузыря» относились со снисходительной улыбкой: никто не может бесконечно оставаться гуру, особенно на бурно развивающемся рынке финансовых инструментов.

Даймон был моложе Баффета на 36 лет, поэтому его, конечно, было сложно упрекнуть в старческом консерватизме. Его прохладное отношение к деривативам объяснялось не тем, что он, подобно Баффету, видел в них прирожденное зло, своего рода «первородный грех» мирового финансового рынка. Даймон опасался, что банки могут заиграться в деривативы, и в этом отношении он резко отличался от руководителей Lehman Brothers, Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley и др., рассматривавших сложные финансовые инструменты как идеальную машину производства сверхприбылей.

«Я знаю, что мои сотрудники в J.P. Morgan часто подсмеиваются надо мной, когда я говорю: «Моя бабушка, благослови ее Бог, могла бы сделать это». Моя бабушка могла приобретать рискованные  активы  и  зарабатывать Сэнди Вейл считается на рынке человеком, который раскрыл и вырастил новую звезду - Джеймса Даймона на них неплохую прибыль. Но это не стратегия, а просто совершенно разумные действия, конечно, при условии, что ты отслеживаешь ситуацию на рынке и правильно определяешь риски. Тем не менее это не бизнес», - утверждал Джеймс Даймон.

СТРОЙ КРЕПОСТЬ И БУДЬ ГОТОВ КО ВСЕМУ

Сложность ситуации состояла в том, что полностью свернуть работу с высокорискованными и сверхсложными финансовыми инструментами Даймон не мог, какими бы ни были на тот момент его личные убеждения. Во-первых, потому что к моменту объединения с BankOne J.P. Morgan был одним из лидеров на рынке кредитных и акционных дерива-тивов: объем неистекших деривативов в портфеле J.P. Morgan по состоянию на 2004 год достигал 37 млрд долларов. Более того, J.P. Morgan, точнее инвестиционный блок банка, считался отцом такой разновидности высокорискованных инструментов, как кредитные деривативы (кредитные дефолтные свопы, CDS). Банк впервые выпустил их в 2004 году в рамках кредитования компании Exxon и передачи своего кредитного риска через CDS Европейскому банку реконструкции и развития. Через непродолжительное время после этого J.P. Morgan выпустил на рынок более сложный и рискованный инструмент, чем CDS - «BISTRO», предшественника синтетических CDO. То, что в банк, запустивший это «оружие массового поражения», пришел в качестве руководителя человек, придерживающийся консервативных взглядов на риск, иначе как иронией судьбы не назовешь. Но, повторимся, какими бы ни были личные убеждения Даймона, обнулить портфель CDO, CDS и других высокорискованных финансовых активов в течение короткого периода не представлялось возможным.

Второй фактор, который должен был учитывать Даймон, - полный отказ от операций со сложными финансовыми инструментами был бы неразумным действием, он привел бы к перемещению J.P. Morgan из числа лидеров рынка во второй эшелон. Инвесторы, увлеченные перспективой получения высоких прибылей в результате игр с деривативами, просто начали бы «голосовать ногами», переходя на обслуживание к конкурентам J.P. Morgan. С учетом всего этого Даймон пришел к выводу, который сейчас представляется абсолютно логичным и неоспариваемым, а тогда разделялся только единицами: деривативами заниматься можно, но только при условии, что банк обладает сильной позицией по капиталу и текущей ликвидности и что резервы, которые он создает на возможные потери, должны формироваться исходя из трех сценариев развития событий: оптимального, подразумевающего сохранение благоприятных рыночных условий, среднего (если рынок станет волатильным) и худшего (если «пузырь» лопнет и экономика войдет в стадию рецессии). Соответственно, резервы должны быть такими, чтобы даже в случае наступления худшего из этих сценариев банк удержался бы на плаву и понес регулируемые потери. В этом и реализовывался один из принципов бизнес-стратегии Даймо-на: банк всегда должен быть готовым как к лучшему, так и к худшему. Для растущего мирового финансового рынка, где во главу угла ставилась прибыль и только прибыль, это было новым словом.

«Баланс банка должен быть подобен неприступной крепости», - убеждал акционеров, инвесторов и сотрудников Даймон и в подтверждение своей позиции ссылался на исторические примеры, весьма далекие от банковского дела. Так, в обращении к акционерам и инвесторам, обнародованном в сентябре 2008 года на сайте J.P. Morgan, содержался рассказ о маршале Франции Себастьяне Вобане, участнике войн между Францией и Испанией в конце XVII - начале XVIII веков. Маршал прославился как «отец фортификации», инженер, способный создавать системы неприступных крепостей, автор смешанной стратегии, предусматривающей не только успешное сопротивление осаде, но и периодические быстрые атаки на противника, сеющие хаос в его рядах. Аналогия могла показаться людям, далеким от исторической науки, неуместной, но она как нельзя лучше объясняла бизнес-стратегию Даймона в докризисный период и его поведение во время кризиса: до кризиса необходимо было держать оборону, не поддаваясь искушению увлечься чрезмерно рискованными операциями, какие бы прибыли они ни сулили, во время кризиса - переходить в атаку.

Правильность стратегии, выбранной Джеймсом Даймоном, как нельзя лучше подтвердил кризис 2007-2009 годов. В соответствии с отчетностью за второй квартал 2008 года потери J.P. Morgan от операций с CDO (credit default obligations) и инструментами с «кредитным плечом» (leverage loans) составили всего пять миллиардов долларов и легко перекрывались резервами, сформированными банком. Для сравнения, потери Citigroup, понесенные в результате операций с аналогичными финансовыми инструментами, составили за период с июля 2007 года по второй квартал 2008 года 33 млрд долларов, потери Merrill Lynch - 26 млрд долларов, потери Bank of America - девять миллиардов долларов. «А на рынке потерять меньше - значит больше выиграть», - резюмировал журнал Fortune в статье, посвященной анализу результатов деятельности банков за отчетный период.

Более наглядной была картина с SIV (structured investment vehicle), структурными инвестиционными компаниями, которые банки создавали с целью устранения с балансов неликвидных залоговых активов. Перевод таких активов на балансы SIV естественным образом улучшал позицию участников рынка по капиталу, и практически все ведущие инвестиционные банки с разной степенью активности прибегали к этому инструменту. Все, кроме J.P. Morgan, поскольку Даймон был уверен в том, что банк должен располагать не только значительным, но и качественным капиталом. Результаты избранной им стратегии в данном случае оказались более впечатляющими, чем в случае с CDO. В сентябре 2008 года Citigroup была вынуждена вернуть на свой баланс с балансов SIV неблагонадежные активы на сумму в 58 млрд долларов, HSBC - на сумму в 35 млрд долларов. J.P. Morgan не перевел на баланс ни одного такого актива.

Все это сравнительно небольшие потери по CDO и другим рисковым финансовым инструментам. Сохранение позиции по капиталу из-за ранее принятого решения не создавать SIV, естественно, сказывалось на общих финансовых показателях банка. Наблюдатели отмечали резкий контраст между отчетностью J.P. Morgan в наиболее драматичные для рынка периоды и отчетностью других американских топ-банков, в том числе и Citigroup, чьим руководителем Джеймс Даймон в свое время не стал. «Контраст между J.P. Morgan и Citigroup никогда не был таким очевидным и резким, как сейчас, - писал в октябре 2007 года журнал Forbes. - Согласно последней отчетности финансовые результаты J.P. Morgan оказались лучше прогнозируемых, прибыль Citigroup, напротив, снизилась на 57%. В последние несколько дней Citigroup пришлось «перетряхнуть» менеджмент   своего   инвестиционного банка, но даже после этого продолжают звучать призывы к отставке генерального директора Citigroup Чарльза Прин-са. Никто даже не поднимает вопрос об отставке Даймона или необходимости проведения перестановок в управлении J.P. Morgan».

Даймон мог праздновать победу, хотя общая ситуация на американском финансовом рынке в 2007-2008 годах никак не располагала к пышным торжествам. Все, кто сомневался в правильности выбранной им стратегии, все, кто критиковал его за излишнюю осторожность, вынуждены были взять свои слова назад. Самое время было переходить ко второй части стратегии, сформулированной несколько веков назад маршалом Вобаном: к контратакам, опиравшимся на здоровый капитал банка и сильную позицию по текущей ликвидности. Успех этих атак был предсказуем, поскольку конкуренты на тот момент не могли похвастаться ни тем ни другим и были слишком заняты разгребанием собственных завалов, а то и проблемой выживания.

«И ЗА ЧТО ОНИ ТОЛЬКО ТЕБЯ ТАК ЛЮБЯТ?»

В фильме «Too big to fail», вышедшем на экраны в 2011 году, есть забавный эпизод. Министр финансов Генри Полсон и глава Федерального резервного банка Нью-Йорка Тимоти Гейт-нер сразу после банкротства Lehman Brothers обсуждают, как уберечь другие крупные национальные банки от подобной участи. Гейтнер предлагает насильственно объединить инвестиционные компании с коммерческими банками, чтобы в результате возникли банковские холдинги, имеющие доступ к «дисконтному окну» ФРС США и способные опереться на депозитную базу, которой у инвестиционных компаний не было. Получив согласие Пол-сона, Гейтнер звонит главе Morgan Stanley Джону Мэку и настаивает на том, чтобы тот обратился к Джеймсу Даймону с предложением об объединении двух банков (которые, надо отметить, тогда были частями единой империи банкиров Морганов и были разъединены в соответствии с законом Гласса-Стигала). Ставка при этом объединении делается на ту кредитную организацию, которую регуляторы рассматривали как более сильную, то есть на J.P. Morgan. Уязвленный Мэк говорит, что он против объединения, поскольку банки сильно пересекаются по многим направлениям, но все же звонит Даймону, который так же не в восторге от инициативы американских финансовых властей. «Зачем же тогда ты дал Гейтнеру понять, что не будешь возражать против слияния?» - спрашивает конкурента Мэк. «Затем, что Гейт-нер просил меня согласиться, и я хочу быть полезным», - отвечает Даймон. Окончательно выведенный из себя Мэк, прежде чем сбросить вызов, говорит Даймону: «Ну и мошенник ты, Джейми, и за что только они тебя так любят?» Под словом «они» глава Morgan Stanley, конечно, подразумевал руководителей различных регулирующих структур: Казначейства США, ФРС США, Федерального резервного банка Нью-Йорка и т.д.

Причины любви регуляторов к главе J.P. Morgan и к банку в целом в период кризиса были, наверное, очевидными для всех, кроме раздраженного Джона Мэка. Из кредитных организаций и инвестиционных компаний, занимавших топовые позиции на американском финансовом рынке, J.P. Morgan, пожалуй, был на тот момент единственным активом, не доставлявшим регуляторам головной боли. Конечно, банк так же, как и остальные участники рынка, страдал от падения котировок его акций, от набегов «шор-тистов» (игроков на коротких позициях), но все это не ставило под вопрос его устойчивость. Даймон, следуя выбранной им стратегии и собственным убеждениям, готовил J.P. Morgan к самому страшному из возможных вариантов: практически одновременному банкротству Lehman Brothers, Merrill Lynch, страховой компании AIG, Morgan Stanley и даже Goldman Sachs.

Даже в случае реализации такого апокалиптического для рынка сценария банк должен был удерживаться на плаву. А в ситуации, когда из вышеперечисленных игроков обанкротился лишь Lehman Brothers, J.P. Morgan вообще выглядел как остров спокойствия в бушующем океане.

Против этого можно возразить: остров островом, но J.P. Morgan был вынужден принять вливание средств налогоплательщиков по программе TARP (Troubled Asset Relieve Program - программа по выкупу у банков проблемных активов) на сумму в 25 млрд долларов. Это можно было бы рассматривать как свидетельство слабости капитальной позиции банка, если бы не одно «но»: инициаторы программы Генри Полсон и Бен Бернанке настаивали на том, что помощь государства должны принять все крупнейшие участники рынка без исключения не зависимо от того, был ли их капитал «изъеден» «плохими» активами или сохранялся в относительно здоровом состоянии. Целью программы TARP было ввести инвесторов и особенно «шортистов»   в   заблуждение   относительно дальнейших перспектив того или иного банка. Если все крупнейшие финансовые компании принимают госпомощь, значит они все страдают от одних и тех же проблем, и нет причин нападать, к примеру, на Morgan Stanley, когда наряду с ним государственную помощь принял и J.P. Morgan, в чьей стабильности на тот момент у инвесторов не было причин сомневаться.

Сам Даймон был, мягко говоря, не в восторге от плана TARP и его ключевой идеи: сильные банки своим участием в программе были призваны прикрыть слабые. Однако он не стал высказывать возражений, когда вливание капитала обсуждалось в кругу заинтересованных сторон, на встрече регуляторов с руководителями Bank of America, Citigroup, Goldman Sachs, J.P. Morgan, Morgan Stanley, State Street, Wells Fargo. Более того, после вступительной речи Полсона именно Даймон первым спросил: «Где я могу подписаться?» В беседе же с членами совета директоров своего банка он выказал куда меньше оптимизма: «Это (вливание капитала) ассиметрично плохо для J.P. Morgan.

Деньги помогут слабым банкам догнать нас. Но мы не должны быть эгоистами, мы не должны стоять на пути».

У руководителя J.P. Morgan был и еще один неоспоримый плюс в глазах тогдашних регуляторов финансового рынка: его банк не только не нуждался в спасении, но и сам дважды в 2008 году выступал в качестве спасателя. В первый раз, в марте, когда J.P. Morgan согласился «в пожарном порядке» приобрести банк Bear Stearns: пятый по величине коммерческий банк в США находился на грани банкротства из-за падения цен на недвижимость. Его крах привел бы к тому, что коллапс на Уолл-Стрит начался бы не в сентябре, а в марте 2008 года, и сейчас можно только гадать, к каким последствиям это привело бы, например, для страхового гиганта AIG или ипотечных корпораций Fannie Мае и Freddie Mac. Впоследствии всю операцию по спасению Bear Stearns называли «подарком для Даймона», потому что цена сделки составила всего 10 долларов за акцию (изначально она, правда, была установлена еще ниже - два доллара за акцию). Но сам J.P. Morgan оценивал ситуацию совершенно иначе: из-за спешки он не имел возможности внимательно изучить баланс Bear Stearns и был вынужден приобретать кота в мешке. Во всяком случае, «кота» во многих отношениях, потому что к тому времени команда, возглавляемая Даймоном, весьма скептически относилась к цифрам в официальной отчетности других банков. «Когда мы вели переговоры о покупке Washington Mutual (банка, который впоследствии J.P. Morgan выкупил у Федеральной системы по страхованию депозитов в октябре 2008 года - прим. ред.), то столкнулись с поразительным явлением. Мы знали, что цифры в отчетности банка не соответствуют действительности, что они являются «нарисованными», но сами руководители WaMu были абсолютно уверены в их подлинности», - вспоминал впоследствии один из членов команды Даймона. Примерно то же самое, по-видимому, испытали эксперты J.P. Morgan, анализировавшие баланс и отчетность Bear Stearns. В условиях, когда земля горела под ногами, определять справедливую стоимость актива и адекватно оценивать риски, которые несет с собой его приобретение, - дело практически безнадежное.

Вряд ли Даймон санкционировал приобретение сначала Bear Stearns, a затем Washington Mutual, исключительно руководствуясь благими намерениями уберечь финансовый рынок и экономику США в целом от новых потрясений. Он не скрывал того, что оба вышеупомянутых банка, и особенно Washington Mutual, вызывали у J.P. Morgan интерес задолго до того, как у них начались трудности, несовместимые с их дальнейшим существованием. Но финансовым властям США было в 2008 году не до того, чтобы оценивать, на какой процент действия Даймона были продиктованы его гражданской позицией, а на какой - хваткой бизнесмена. Для них было важно, что именно J.P. Morgan пришел им на помощь, когда до краха Bear Stearns было рукой подать и когда Washington Mutual был передан на санацию в Федеральную корпорацию по страхованию депозитов. В первом случае, как уже было сказано, своевременное заключение сделки уберегло рынок от потрясения с непредсказуемыми последствиями, во втором - от истощения фонда страхования вкладов, поскольку обязательства Washington Mutual перед кредиторами превышали тогдашний объем фонда FDIC.

Наверное, в каждой стране в периоды финансовых кризисов есть организации, которые по доброй воле или по негласному принуждению играют роль спасителей. Как показывает российский опыт, далеко не всем из них эта роль оказывается по душе и по плечу. А как показывает опыт J.P. Morgan, если ты сыграл роль санатора в самый сложный для рынка период (причем неоднократно), то можешь впоследствии рассчитывать на доброе отношение со стороны регуляторов и на их снисхождение в случае, если ты совершишь какие-то ошибки. Генри Полсон предупреждал: «Мы запомним всех, кто отказался помочь нам в этот сложный период (речь шла о выкупе Lehman Brothers за счет «решения частного рынка»), и всех, кто пришел нам на помощь».

текст Анастасия Скогорева
Поделиться:
 

Возврат к списку