Аналитика и комментарии

07 июня 2006

Рецепты антикризисного управления

О том, что банковские кризисы связаны с развитием фондового рынка, впервые заговорили в 1982 г. Тогда банки США, активно кредитующие правительства стран Южной и Центральной Америки, оказались заложниками дефолта соседей. Мир стоял на пороге крупнейшей финансовой катастрофы. Сорок четыре коммерческих банка США, прошедших листинг на Нью-Йоркской Фондовой бирже, около года были практически неплатежеспособны. Их тянули вниз не только проблемные долги клиентов из Мексики, Венесуэлы и Аргентины, но и замороженные счета в банках-корреспондентах из этих стран. Ситуация совсем ухудшилась, когда Мексика объявила о моратории на выплату внешних долгов, а Аргентина вообще отказалась платить по счетам.

На помощь крупнейшим коммерческим банкам США совершенно неожиданно пришел Британский морской флот Ее Величества. Эскадра блокировала водное сообщение с Аргентиной. Морфлот расположился в районе 200 миль от берега, не заходя в территориальные воды этой страны. Официально война не была развязана, но пассажирские и торговые суда не могли пройти через это окружение. После того как несколько нарушителей морской блокады были потоплены, правительство Аргентины дефолт «отменило». Оно девальвировало национальную валюту на 14–15% и предоставило резидентам возможность свободно вывозить капитал. Под впечатлением от «двухсотмильной войны» другие страны региона поступили аналогичным образом. Банковская система США была спасена.

Британский морской флот Ее Величества блокировал территориальные воды Аргентины, вынудив правительство «отменить» дефолт

Несиловые методы

Подкреплять качество активов коммерческих банков военной мощью морфлота или военными действиями наземных войск — для многих стран сегодня непозволительная роскошь. За последние десятилетия изменился не только геополитический расклад сил, но и методы работы на финансовых рынках.

Как отмечалось в докладе SEC (Комиссии по ценным бумагам и биржам США), от неминуемой катастрофы американские банки спасло лишь отсутствие системы обязательного раскрытия информации. Трудно представить, что было бы, узнай инвесторы о структуре активов этих кредитных организаций во время аргентинского кризиса. Именно поэтому SEC закрыла глаза на действия Нью-Йоркской Фондовой биржи. Несмотря на ухудшение положения группы эмитентов, она не пересмотрела листинг.

Сегодня скрыть информацию о качестве активов практически невозможно. Банковские холдинговые корпорации (БХК) США, европейских стран и Японии «привязаны» к фондовому рынку. Инвесторы и регулятор следят за качеством активов, поэтому БХК вынуждены следовать четкому набору правил при сокращении доходов.

Уволить всех

Качество активов все меньше влияет на рынок банковских акций. Этому способствовали улучшение технологии работы с долгами и внедрение норм Базельского комитета в отношении резервов по кредитным рискам.

При снижении активности происходит падение доходов банков, после чего уменьшаются активы и объемы капитала. Автоматически сокращается капитализация рынка банковских акций. Если у топ-менеджера нет опционных грантов, то снижение капитализации не влияет на его финансовое положение. В подобной ситуации страдают лишь акционеры, желающие удержать капитальную доходность.

Если производственные корпорации могут экономить на материалах и запасах, то банки, работая со стандартизированными продуктами в условиях жесточайшей конкуренции, не могут позволить себе подобную стратегию. Путь преднамеренного ухудшения качества активов в обмен на доходность ведет к коллапсу. Именно поэтому в жертву интересам акционеров приносят сотрудников, имеющих доступ к важной информации: при снижении деловой активности начинается резкая минимизация операционных издержек, прежде всего, за счет сокращения штата. Снижение расходов на персонал со временем позволяет выровнять баланс расходов и доходов.

Применение подобной антикризисной стратегии сегодня затруднено. В результате усиления профсоюзов банковских служащих (особенно во Франции и Германии) каждое новое сокращение вызывает волну протестов и забастовок. Впрочем, с профсоюзами всегда можно договориться. Более всего БХК страдают от высокого уровня кадровой текучки, когда сотрудники, имевшие доступ к закрытой информации о клиентах, переходят на работу в банк-конкурент.

Немецкий опыт

Для иллюстрации процессов борьбы с экономическими спадами обратимся к опыту «трудных лет» немецкой банковской группы Commerzbank Group; объемы дивидендных выплат как в зеркале отражают проблемные для банка годы.

За последние 35 лет у Commerzbank Group было как минимум три проблемных периода. На фоне снижения объемов дивидендных выплат уменьшалось количество занятого персонала. Так, с 1979 по 1981 г. холдинг расстался с 527 сотрудниками; при столь несущественном сокращении дивидендные выплаты отсутствовали вовсе. История повторилась в 1989–1990_гг., когда в отставку было отправлено 356 работников; уровень дивидендных выплат удалось удержать на отметке 130_млн. евро. Третьим фатальным периодом для Commerzbank Group стали 2001–2003 гг. Число штатных сотрудников банка достигло исторического максимума — 39_481 человек, после чего началась волна увольнений. За три года фактически более 7100 высокооплачиваемых служащих потеряли свою работу, а число занятых в банковском холдинге приблизилось к значению 1998_г. Интересно, что активы немецкой банковской группы также достигли своего максимума в 2001 г. (501,3 млрд. евро), а в концу 2003 г. оказались на отметке пятилетней давности (381,6 млрд. евро).

В своем обращении к акционерам в 2003 г. глава Commerzbank Group Клаус-Питер Мюллер отметил, что банк стал заложником неблагоприятной экономической конъюнктуры в мире и Германии. Действительно, роль Commerzbank Group в экономике ЕС огромна. Однако с марта 2003 г. фондовые рынки в США и ЕС восстановились. Основные макроэкономические показатели стабилизировались. При этом Commerzbank Group продолжал стагнировать еще какое-то время после восстановления рынков.

Commerzbank предпочитает решать проблемы, связанные с падением деловой активности, за счет сотрудников. Только в 2001—2003 гг. таким образом было уволено более 7 тыс. служащих

Дешевле не значит лучше

Эффективность мер по сокращению персонала вызывает массу вопросов. Как правило, финансовый холдинг работает более чем в 100 странах мира. При этом данные о числе сотрудников из года в год меняют свою качественную характеристику, поскольку корпоративная структура холдинга динамична. Когда БХК приобретает банковский бизнес, например, в России, и продает во Франции, изменяется структура затрат на персонал и, соответственно, операционные расходы.

Несомненно, стоимость организации банковского бизнеса на Западе и в странах Юго-Восточной Азии различается кардинальным образом. В США, например, рядовой банковский служащий зарабатывает в час примерно столько же, сколько его коллега в Китае за месяц. Поэтому сокращать персонал банковских холдингов в развивающихся странах абсолютно неэффективно. Этот шаг не приносит желаемого сокращения операционных издержек. Добиться снижения затрат можно лишь за счет реализации части производственных мощностей: приходится продавать конкурентам часть филиалов или определенное число банкоматов.

Но ничего лучше дотационного механизма со стороны материнской БХК на период кризиса еще не придумано. В результате дотационный бизнес на развивающихся рынках становится объектом купли-продажи с последующей реструктуризацией. Банковский бизнес на рынках стран третьего мира со временем теряет самостоятельность. Мощная поддержка транснациональными компаниями своих «дочек» дает последним иммунитет к периодическим дефолтам, чего не имеют национальные банковские холдинги.

В США рядовой банковский служащий зарабатывает в час примерно столько же, сколько его коллега в Китае за месяц

Бизнес по-британски

Рассмотрим ситуацию внутри самого большого банковского холдинга Европы — HSBC Holdings plc. Первоначально созданный в Гонконге, после Китайской революции он переехал в Лондон. HSBC занимает достаточно сильные позиции в азиатско-тихоокеанском регионе, осуществляя одновременно экспансию в США и Латинскую Америку.

Анализ операционных расходов, приходящихся на персонал HSBC Holdings plc. по регионам, позволяет оценить стоимость организации рабочих мест для сотрудников и затраты на работников в различных регионах.

Самыми «дорогими» оказались услуги европейских специалистов. На организацию работы одного человека в ЕС приходилось 128 869,53 долл. в год, в то время как в США — на 22 тыс. долл. меньше. Выгодней всего оказалась организация бизнеса в Латинской Америке. Здесь операционные затраты на единицу персонала примерно в 2,5 раза ниже европейских.

В то же время дешевизна рабочей силы и стоимость организации работы не влияют на ее эффективность (рис. 2).

Разбирая результаты работы HSBC Holdings plc. за 2003 г., нельзя не отметить, что из всех регионов только в Гонконге доналоговая прибыль была больше операционных расходов в исчислении на одного сотрудника. Каждый работник принес 64 тыс. долл. чистой прибыли. А вот в дешевой Латинской Америке совсем низкий результат. Там сотрудники заработали всего 10,7% от операционных затрат на организацию их работы.

Гонконг в прошлом году оказался самым прибыльным регионом для холдинга HSBC. Каждый сотрудник принес 64 тыс. долл. чистой прибыли

Таким образом, наблюдается эффект масштабной отраслевой диверсификации. Несмотря на плохие качественные показатели в Латинской Америке, общую картину несколько выравнивает Гонконг. За его счет группа остается прибыльной, и не приходится сокращать персонал. В действительности, HSBC Holdings plc. проводил коррекцию числа сотрудников в Латинской Америке, пытаясь снизить операционные издержки. Однако в целом по группе за три года, когда европейские банки увольняли по 7–10 тыс. человек, в HSBC Holdings plc. персонал только увеличивался. Несомненно, географическая экспансия HSBC Holdings plc. маскирует проблемы с увольнениями. Если рассматривать абсолютные показатели, сокращение одного сотрудника в Аргентине в среднем сэкономит до 38 тыс. долл. ежегодно, а в Великобритании — до 129 тыс. долл. Поэтому в Европе массовые увольнения при глобальном кризисе всегда были и остаются наиболее привлекательным решением.

Таким образом, стандартные западные рецепты антикризисного управления на развивающихся рынках не работают. Руководство банковских холдингов пытается сокращать операционные издержки с минимальным ущербом. Эта проблема с каждым годом становится все более публичной: она интересует не только управленцев высшего звена, но и правительство, и инвестиционное сообщество.

Резюме

Любым кризисом в банковском деле можно управлять. Если на Западе предпочитают снижать операционные издержки, то на развивающихся рынках — избавляются от части производственных мощностей.

Виталий Шапран
Поделиться:
 

Возврат к списку