Вход
Мы в социальных сетях

Аналитика и комментарии

20 ноября 2019

Елена Филипова, «Адванта Консалтинг»: Как проектный менеджмент помогает развитию банков

A A A

Современный банк – не просто организация, которая размещает и привлекает деньги. В условиях роста рынка ИТ-сервисов и стремительного развития цифровых технологий банк стал отдельной ИТ-компанией, которая постоянно выполняет множество проектов. Эти проекты могут быть разной направленности, несут в себе риски и требуют жесткого выполнения сроков. Свое мнение по этой теме высказывает Елена Филипова, руководитель проектного офиса компании «Адванта Консалтинг», которая более 15 лет работает в проектном управлении. Она руководила крупными проектами по внедрению проектного и портфельного управления в банках и является сертифицированным специалистом Project Management Professional (PMP)

Розничный бизнес генерирует постоянное изменение продуктовой линейки, возникают партнерские и комиссионные продукты, рынок требует новых сервисов, связанных с дистанционным банковским обслуживанием. И все это увязано с клиентами, рекламой, праздничными акциями и т.п.

Для корпоративного бизнеса необходима качественная СRM-система, использование порталов, систем распознавания текста, онлайн взаимодействие с клиентами и ускорение обработки платежей с уведомлениями на мобильные устройства и мессенджеры. Такими проектами нужно крайне внимательно управлять из-за дороговизны самих решений и риска не успеть за развитием технологий и конкурентами.

Инвестиционный бизнес должен уметь быстро взаимодействовать с трейдерами, биржей и другими участками рынка ценных бумаг и без современных инструментов тут не обойтись, ведь от скорости и качества информации зависит успех.

Операционная работа не только требует неизменного усовершенствования с точки зрения скорости обслуживания и комфорта клиентов, но еще и постоянно регулируется государственными структурами.

Отдельной строкой идут проекты по модернизации эквайринга и выполнению требований платежных систем. А еще есть информационная безопасность, для обеспечения которой необходимо постоянное наращивание средств охраны данных от утечек. Ну и, конечно, регулярно изменяемая банковская отчетность, которая порой требует полной переработки программного обеспечения. Социальные проекты, участие в государственных программах, модернизация внутренних процессов и даже проведение корпоративных мероприятий – все это проекты, постоянно выполняемые кредитными организациями.

«Я устроилась в банк сразу после окончания университета и сразу попала в ИТ-проект по внедрению двумерного штрихкодирования платежных поручений. Пришлось программировать, тестировать, внедрять, уговаривать клиентов, ездить по ИП, чтобы устанавливать драйверы, работать с сотрудниками и т.д. Перейдя в другой банк, снова угодила в огромную проектную работу по слиянию двух банков и переходу на другую автоматизированную банковскую систему. За следующие 10 лет работы я была, как говорится, «с головой» в проектах, постоянно что-то изменялось, появлялись новые продукты и сервисы, приходили указания сверху с требованием все новых и новых результатов».

У каждого банка ежедневно находится в реализации несколько проектов, результаты которых влияют на его прибыль, безопасность, лояльность клиентов и партнеров или просто на возможность работать на этом рынке. За последние несколько лет были закрыты сотни банков, только за 2019 год их уже 34 (по информации с сайта Banki.ru). Многие из них были закрыты потому, что тот или иной проект был не выполнен, выполнен некорректно или не выполнен в срок.

Системное управление для максимизации результатов

 «Когда мне пришлось доказывать необходимость такой системы руководству, в нашем банке постоянно выполнялись проекты по расширению территориального присутствия, созданию новых продуктов, ИТ-проекты, проекты по переоборудованию и изменению технологий и т.п., при этом их общее число было никому неизвестно. Даже плановый срок завершения проектов был не всегда определен. Во многих приказах о старте проекта было просто написано, что необходимо его выполнить и выделить необходимые ресурсы, без упоминания об ответственности и сроках. При таком подходе проекты часто не выполнялись в срок, и плановая прибыль своевременно не поступала».

Банковская деятельность требует не просто умения выполнять проекты, а целой системы, которая бы позволила регулярно получать уникальные результаты и встраивать их в операционный цикл.

Крупные игроки (Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ и др.) давно используют такие решения, а те, кто не использует, задумываются о создании такой системы. Для системного управления проектами требуется всего три составляющих: набор правил выполнения проектов (методология), ролевая модель и организационная структура, подготовленный проектный персонал.

  1. Методология разъясняет вопросы о том, как принято проекты начинать, кто, кому и как отчитывается при выполнении, как вносятся изменения, как передаются результаты, и кто отвечает за их использование.
  2. Организационная структура определяет права и полномочия, выделяет отдельные подразделения для выполнения специфичных функций. Например, Проектный комитет принимает ключевые решения по проекту. А Проектный офис собирает сводную отчетность по всем проектам.
  3. Подготовленный проектный персонал (сотрудники) должны понимать утвержденные правила и уметь использовать необходимые инструменты.

Про эти элементы многие знают, только заставить их работать не у всех получается. В чем же камень преткновения? На мой взгляд, есть две ключевые ошибки:

  • Элементы системы не соответствуют уровню зрелости организации.
  • Неверная технология внедрения проектного менеджмента.

Элементы системы не соответствуют уровню зрелости организации

Банковский сектор очень прокачан в вопросах организации процессов. Само государство определяет многие инструкции по обслуживанию клиентов, обеспечению качества и безопасности, и к этому быстро привыкают. Именно этот факт часто и мешает управлять проектами эффективно, ведь зрелость в отношении управления проектами – совсем другая история. Обладая опытом работы с регламентами, инструкциями и другими документами, «банкиры» часто формируют объемные и занудные правила для управления проектами. Они сложны для восприятия, с большим объемом бумажной работы, длинными цепочками согласований и т.д. Создание Проектного офиса заменяют написанием еще одного регламента или инструкции. Мол, читайте, сотрудники, и делайте, как написано. Или создают такое подразделение только для подготовки сводной отчетности и другой бумажной работы, оставляя руководителей проектов без реальной поддержки.

Действительно, для «ручного» контроля процессов управления проектами и выявления узких мест и рисков потребуется довольно многочисленный состав, а это финансово обременительно. Проектный комитет не создается вовсе или работает нерегулярно. То есть топ-менеджеры не получают выгод от «нового управления проектами», все работает, как и раньше, но только есть еще и непонятный «проектный менеджмент». Сотрудников не обучают управлению проектами, а используют упомянутый регламент. Или обучают, но не конкретным правилам, которые применяются в кредитной организации, а международным стандартам, не имеющим ничего общего с реальной жизнью.

Для эффективного старта системы достаточно выполнить несколько простых шагов:

  1. Описать базовые процессы управления, которые применимы при организации планов:
  2. Создать отдельное подразделение – Проектный офис. При правильно организованной работе и применении современных систем управления проектами Проектному офису потребуется не более трех человек, программа сама будет контролировать процесс и подсвечивать ошибки, а сотрудники этого подразделения смогут оказывать всю необходимую помощь в организации проектной работы.
  3. Определить простой отчет на одну страницу для регулярной работы с топ-менеджментом. Основой такого отчета могут быть индикаторы статуса, а его изучение должно занимать не более 5-10 минут внимания. Чтобы стать полезным, Проектный офис, как минимум, обязан объективно показывать движение проектов, существующие проблемы и риски.
  4. Сотрудников и руководителей проектов (их особенно) нужно регулярно обучать стандартам управления и инструментам, которые применяются в организации. Достаточно создать простой внутренний очный курс для руководителей проектов, который объяснит применение инструментов и поможет разобраться с правилами и их выгодами. За проведение такого курса должен отвечать Проектный офис.

«Когда банком, где я работала, было принято решение о создании Офиса управления проектами, отклонения по срокам проектов составляли до 100%. По итогам проекта внедрения отклонения по срокам уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а через год эксплуатации системы эти показатели составили менее 3%».

Неверная технология внедрения проектного менеджмента

Тем не менее, создание Проектного офиса или покупка программного продукта для управления проектами не дает 100%-ной гарантии, что проекты будут выполняться лучше. Для получения эффекта от этих инструментов нужна технология, которая заставит систему работать и подготовит всех участников к ее применению. Люди – самая необходимая и сложная составляющая этой технологии, которая может быть одновременно и ее движущей силой, и непреодолимым препятствием.

Гораздо эффективнее не бороться за внедрение конкретного инструмента, а использовать поэтапный подход внедрения системы проектного менеджмента, который готовит всех участников к новому формату работы и учитывает особенности работы банка.

Шаг 1. Экспресс-диагностика. Помогает выявить существующие пробелы в управлении проектами, зафиксировать крупные провалы, потери, определить зоны роста.

Шаг 2. Стратегическая сессия. Необходима, чтобы совместно договориться о едином подходе, выбрать достаточный проектный инструментарий (роли, документы, правила), определить критически важные результаты и их сроки.

Шаг 3. Аудит процессов. На основе результатов стратегической сессии и видения руководства, рассмотреть применяемые методы и инструменты на уровне исполнителей, чтобы определить «как есть» и «как должно быть», а далее согласовать итоговый сценарий перехода к целевой системе.

Шаг 4. Настройка процессов и внедрение программного продукта. На пилотной группе проектов проводится внедрение выбранных инструментов и настройка под них программного продукта. Компания переходит на систему управления и запускает регулярные процессы старта, планирования, отчетности, изменений, завершения проектов.

Шаг 5.  Обучение персонала и опытная эксплуатация. В рамках этого шага проводится:

  • обучение персонала итоговым правилам и инструментам,
  • адаптация основных процессов и документов,
  • запуск работы Проектного офиса,
  • дополнительное обучение высшего руководства, руководителей проектов и команд работе в программном продукте.

Плавное переключение организации к использованию проектного менеджмента с учетом требований руководства и участников проектов позволяет подстроить процессы под особенности компании и ее проектов. А параллельное внедрение методологии и программного решения значительно упрощает использование новых правил пользователями, ведь они сразу получают наглядный инструмент, а не просто новый набор документов и инструкций. Сроки внедрения корпоративной системы управления проектами при применении такой технологии сокращаются в несколько раз, а, значит, банк сможет быстрее достигать гарантированных результатов, получать за их счет прибыль и быть более привлекательным для своих клиентов.

  • Currently 10/10

Всего проголосовало: 1

10.0

Поделиться:

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Новости банков и компаний

Доля ЭПТС в Альфа-Лизинге достигла 10%
Новый офис Новикомбанка открылся в Челябинске
ОТР создает ИТ-инфраструктуру для столичных медучреждений
ТУРБО представила первое ИТ-решение для зарубежного рынка

Календарь мероприятий

Декабрь, 2019
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Ближайшие мероприятия