Вход
Мы в социальных сетях

Аналитика и комментарии

26 декабря 2017

digital banking: какой должна быть ИТ-архитектура современного банка?

А. ГЛАЗКОВ: «Сейчас мы находимся в инновационной стадии – периоде внедрения принципиально новых ИТ-решений, для которых фаза зрелости еще не наступила»

A A A

Повсеместное распространение терминов «цифровая экономика», «цифровой банкинг» подтверждают однозначное наступление digital-эпохи в финансовой сфере. Банки осознали, что сегодня выдержать жесточайшую конкуренцию возможно только за счет предоставления качественного сервиса, охватывающего всевозможные цифровые каналы. Однако реализации этой на первый взгляд понятной и простой идеи в большинстве банков должна предшествовать трансформация ИТ-архитектуры. Ситуацию усугубляет наличие у большинства банков монолитных legacy-систем, препятствующих быстрому переходу к digital banking. Какой же должна быть целевая архитектура успешного цифрового банка и как к ней прийти, рассказывает Александр ГЛАЗКОВ, председатель совета директоров, управляющий директор компании «Диасофт».

NBJ: Александр, в нашей стране анонсировали переход к цифровой экономике. Это должно изменить и уже меняет задачи, стоящие перед нашими банками, их модели бизнеса, взаимодействие между ними и клиентами. Как вы оцениваете готовность рынка к digital banking, и есть ли уже у этой темы какая-то история в России?

А. ГЛАЗКОВ: Мы уже довольно давно говорим о digital banking, но только сейчас можем констатировать – рынок пришел к пониманию, что это такое, и, главное, осознал неизбежность и значимость диджитализации в дальнейшем развитии банковской сферы. Конечно, несправедливо заявлять, что до сих пор рынок бездействовал. Первые инновационные банки появились 3–5 лет назад. И для нас было удивлением, что ими оказались не небольшие, мобильные и динамичные банки, а крупные игроки. Решающим аргументом в пользу этого стал финансовый вопрос: внедрение digital-технологий требует значительных инвестиций. После того как инноваторы начали движение в направлении digital, другим банкам ничего не оставалось, как последовать их примеру.

Те, кто уже начал движение в digital, поняли, что клиент воспринимает весь мир обслуживания как единое целое, один связанный процесс. И банкам нужно встраиваться именно в эту парадигму, другого пути нет. Важно предоставить клиенту выбор из всевозможных цифровых каналов обслуживания, обеспечить ведение связанной истории его транзакций в них, включая канал коммуникации с операционистами в отделениях. Эта идея в полной мере отражена в понятии омниканальности – одном из ключевых элементов цифрового банкинга. На практике клиенты многих банков до сих пор получают сервис, далекий от digital. Вспомните хотя бы звонки в колл-центр и нажатие цифр в поиске нужного пункта меню. С другой стороны, мы много в последнее время разговариваем на правильные темы, и это вселяет надежду, что уже не осталось тех, кто считает такой уровень сервиса конкурентоспособным.

На данный момент рынок уже миновал стадию ошибок и перешел к формированию общего понимания, как нужно осуществлять переход к digital banking.

NBJ: Понятно, что банки из числа топ-5 или даже топ-10 могли себе позволить примерить роль инноваторов в digital banking. А что касается тех, кто вступил в игру позже? Смогли они сделать правильные выводы из опыта коллег и избежать их ошибок?

А. ГЛАЗКОВ: В digital пошли многие, каждый сделал по-своему, и в итоге мало что получилось. Большие надежды возлагались на вендоров, на некие готовые решения, но на практике это стало невозможным. Может, я открою для кого-то секрет, но на самом деле так было всегда – решения, в банковской сфере уж точно, разрабатываются только вместе с клиентами, в реальной проектной среде. Прошли времена, когда вендоры внедряли в банках зрелые продуктовые решения, отработанные десятилетиями. Сейчас мы находимся в инновационной стадии – периоде внедрения принципиально новых ИТ-решений, для которых фаза зрелости еще не наступила.

Банкам важно своевременно трансформировать свой бизнес – выбрать современную ИТ-платформу с базовым функционалом, быстро ее внедрить, и дальше уже развивать в соответствии со стратегией, потребностями клиентов и рыночными изменениями. Кто-то будет действовать самостоятельно (in-house разработки), другие построят свою архитектуру, используя предложения вендоров, третьи обратятся в проектные компании, но в любом случае сегодня решение задач перехода бизнеса банков в digital возможно только через реализацию сложных уникальных проектов.

NBJ: Вы говорите, что понимания неизбежности цифрового банкинга мы достигли. Рынок созрел. Но на чем сфокусироваться дальше: что важно усвоить по теме на текущем этапе ее развития с практической точки зрения?

А. ГЛАЗКОВ: Сегодня есть вполне конкретные требования к ИТ-архитектуре банка. Скажу больше: digital – это в первую очередь история об архитектуре. Не об одном многофункциональном продукте, на котором построена вся банковская система. Были времена, когда рассуждали просто – функционал либо есть, либо его нет, то же самое говорили о производительности. Был период, когда создавались централизованные решения для обработки огромных объемов информации. Все это остается актуальным и сейчас, но уже на другом уровне понимания.

Функционал по-прежнему должен быть, да и банковские продукты принципиально не изменились. Изменился способ их доставки клиенту и подход к обслуживанию. Что касается производительности, к ней требования сильно возрастают, потому что главное следствие создания целевой архитектуры, о которой мы говорим, – это централизация данных. Децентрализованные решения уходят в прошлое, они просто не имеют шансов на существование в digital-истории.

Также не будем забывать, что естественным следствием digital banking является увеличение транзакционности. Фактически на тот же объем денег в системе, что и 3–5 лет назад, приходится в десятки раз больше операций. Современные сервисы доступны 24/7, это приводит к необходимости иметь информационную систему, способную постоянно обрабатывать всё большие объемы данных. И все же производительность является необходимым, но, в конечном счете, недостаточным, условием перехода к digital. Достаточность сегодня обеспечивает именно архитектура решения.

И речь идет не о системной архитектуре, не о стеке технологий, хотя 2–3 года назад этот вопрос был в центре внимания. Сейчас уже сформировалось понимание, что системную архитектуру необходимо строить так, чтобы она обладала определенной гибкостью, в ней была поддержана возможность перехода на разные базы данных, серверы приложений, и т.д. В таком случае появляется свобода, независимость от конкретных технологий, а также возможность недорого и в сжатые сроки перестраиваться и идти вместе с рынком. Если система изначально может функционировать только на базе западного системного ПО, то, к примеру, в контексте государ-ственных проектов, где в последнее время как никогда актуальна тема импортозамещения, она будет просто вне конкурса, несмотря на степень ее соответствия техническим требованиям заказчика.

Банкам сегодня важно построить правильную прикладную ИТ-архитектуру.

NBJ: И какой же должна быть прикладная архитектура цифрового банка, существуют ли уже какие-то общие принципы современного архитектурного подхода?

А. ГЛАЗКОВ: Мы в «Диасофт» поддерживаем идею Gartner о необходимости создания архитектурных решений нового поколения – двухскоростных digital-платформ, включающих быстро развивающийся фронт-офис и стабильно работающий бэк-офис. Главная задача здесь – разделить фронт- и бэк-офис. 80% всей функциональности сосредоточено в бэк-офисных системах, в правильной архитектуре доступ к этим функциям должен осуществляться через слой API. В бэках не должно быть интерфейсов, нужно стремиться к тому, чтобы все они были выведены во фронт-офисные системы.

Новые функции, такие, например, как аутентификация клиента по сетчатке глаза, должны встраиваться во фронт-офис банка легко и достаточно быстро. За скоростной фронт-офисной системой стоит цифровое ядро банка с основной функциональностью, продуктовым, бухгалтерским учетом и т. д. Определенная часть изменений, более масштабных, таких как выпуск нового банковского продукта, может подождать неделю-две, но месяц – уже не допустимо. Даже что-то очень значимое и прорывное – должно занимать не больше 2–3 месяцев. Конкуренция возрастает, и, чтобы быть первым, банковскому бизнесу необходимо быть креативным и быстро принимать решения.

NBJ: Какими еще источниками вы подкрепляете видение современной ИТ-архитектуры цифрового банка?

А. ГЛАЗКОВ: Весь мир сейчас переживает период инновационности. Масштабный и интересный опыт накоплен в международной ассоциации BIAN (Banking Industry Architecture Network), членами которой являются ведущие архитекторы банков (ABN AMRO Group, Societe Generale Group, Unicredit Group и т.д.), поставщики банковского ПО и провайдеры услуг (IBM, SAP, Microsoft и другие).

Одна из ключевых идей, транслируемых участниками BIAN, которую наш российский рынок еще не совсем понимает, – нужно мыслить категориями больших сервисов, изолированных обменом данных. Это укладывается в понятие сервисного или компонентного подхода, о котором сегодня так много говорят. Надо «разрезать» банковскую автоматизацию так, чтобы избежать «болтливости» сервисов, и чтобы они общались друг с другом как можно меньше, иначе сложность интеграции может свести на нет всю выгоду компонентной архитектуры. Под «болтливостью» члены BIAN понимают не количество обращений к сервису, а их типы. Нужно так объединить сервисы и изолировать их друг от друга, чтобы все взаимодействие осталось внутри каждого из них (на 99,9%). Здесь очень полезна референсная модель BIAN, насчитывающая порядка 120 сервисов.

Наличие референсной модели дает банкам весомые преимущества в построении ИТ-архитектуры. Если все функции разложены на более или менее типовые компоненты, то, формируя собственную ИТ-архитектуру, каждый банк может выбрать лучшие продукты от разных вендоров (по функциям и задачам, которые они решают) и встроить в свой ландшафт. При этом целостность и эффективность всей архитектуры будут оставаться на высоком уровне.

В то же время сегодня на рынке есть немало приверженцев мнения, что систему можно разделить на бесконечное множество сервисов. Проблема этого подхода заключается в том, что при наличии в архитектуре неструктурированных сервисов, количество которых постоянно возрастает, сложность управления решением переходит на уровень управления обменом данных, а этим фактически невозможно управлять. Если вы не управляете прикладной архитектурой, которая должна быть обозрима, то ничего хорошего не получится.

NBJ: Ну вот, мы построили архитектуру, системную и прикладную, отвечающую мировым стандартам и требованиям бизнеса. Какие еще мысли важно донести до рынка на текущем этапе развития digital?

А. ГЛАЗКОВ: Ключевой аспект построения правильной архитектуры – создание единого бизнес-процессного движка, включающего не только процессы обслуживания клиентов, но и внутренние банковские процессы. Управление банком, ведение бизнеса должно заключаться в развитии и поддержке бизнес-процессов. Задача фронт-офисных систем – поддерживать бизнес-процессы, опираясь на бэк-офис, в котором есть вся необходимая функциональность. Доступ должен осуществляться через различные каналы: к одним процессам – только из одного канала, к другим – из многих. Наша работа с компонентами направлена как раз на то, чтобы привести бэк-офис в соответствие с требованиями времени, нацелить его на поддержку фронтов.

Еще один принципиально важный момент касается устройства бэк-офиса – нужно разделить продуктовый и бухгалтерский учет. Как можно упростить решение сложной задачи? Разделить ее на части, адекватные с точки зрения сложности. Сейчас практически все банки стараются придерживаться компонентного подхода в построении ИТ-архитектуры, но чаще всего продуктовый и бухгалтерский учет объединены в одной системе. Зависимость продуктовых систем от изменений учетного законодательства мешает финансовым организациям быстро развивать продукты и качественно их сопровождать.

Для поддержки операционных функций продуктовая система опирается на продуктовые регистры, спроектированные специально для решения задач конкретного бизнес-продукта. За наполнение Главной книги бухгалтерскими данными и преобразование продуктовых событий в бухгалтерский учет отвечает Accounting Engine – один из основных инструментов, в котором реализуется архитектурный принцип разделения программных продуктов на учетные слои. «Диасофт» сейчас участвует в ряде проектов разделения продуктового и бухгалтерского учета с применением умного движка Accounting Engine, и я с уверенностью могу сказать, что эта тема на рынке невероятно востребована.

NBJ: Мы с вами поговорили о принципах построения правильной архитектуры цифрового банка, обсудили, каким должен быть бэк-офис (core banking), но все же интересным остается вопрос, к каким решениям заказчики сейчас проявляют наибольший интерес?

А. ГЛАЗКОВ: Конечно, сейчас на первый план вышли различные фронты, которые позволяют банкам зарабатывать деньги в digital-среде. Фронт-офисные системы можно разделить на два типа – кредитные и операционные. Задача кредитных фронтов понятна – это обеспечение выдачи разных видов кредитов, но делать это нужно быстро, потому что сегодняшний клиент ждать не любит, скорость принятия решения о выдаче кредита является основным конкурентным преимуществом. У нас есть клиент – небольшой региональный банк, входящий в топ-300, он поставил себе цель – принимать решение по автокредиту за 15 минут. Построив ИТ-архитектуру, включающую наш кредитный конвейер, банк достиг этого целевого показателя и обеспечил себе второе место в регионе по выдаче автокредитов. Для нас эта история имеет невероятную ценность, такие клиенты помогают нам вырастить свою экспертизу, которую потом можно успешно тиражировать на рынок.

Задача операционных фронтов – создать среду, в которой при возникновении контакта сотрудника банка с клиентом, получилось бы отработать с клиентом по максимуму. Это важно, потому что в digital прямого контакта с клиентом нет, и все намного сложнее (нельзя улыбнуться, предложить чашечку кофе, воздействовать эмоционально). Во взаимодействии сотрудника банка с клиентом face to face есть два ключевых момента: во-первых, мотивировать сотрудника, чтобы ему было интересно продавать, а во-вторых, создать ему условия, чтобы он мог продавать эффективно. Причем не только банковские, но и небанковские продукты. Но эффективно это можно делать лишь в том случае, если быстро определяешь, что за клиент перед тобой, и какое таргетированное предложение ему можно сделать. Сформировать такое предложение может помочь Big Data, но эта история заслуживает отдельного разговора.

NBJ: Как вы видите место «Диасофт» во всей этой digital-истории? Насколько изменился ваш подход к разработке и реализации проектов и изменился ли в принципе?

А. ГЛАЗКОВ: «Диасофт» в основе – классический вендор, но мы понимаем необходимость трансформации своего бизнеса в соответствии с потребностями наших клиентов и комбинируем накопленный опыт в разработке ИТ-решений с проектными практиками.

26-летний опыт в разработке автоматизированных банковских систем, наличие нового поколения продуктов для построения современной ИТ-архитектуры, понимание современных цифровых технологий – все это позволяет нам предложить рынку качественные решения, которые будут принципиально дешевле, чем in-house разработки.

Сегодня мы предлагаем банкам проекты трансформации банковской архитектуры под ключ, реализуя каждый раз совершенно уникальную историю. Сложность проектов внедрения за последние полтора-два года выросла во много раз, это продиктовано инновационной стадией развития банковского бизнеса и необходимостью поддержки возрастающего потока изменений. Важно реализовывать такие сложные уникальные проекты по правильным технологиям, с применением проектных практик в идеологии agile, потому что разработки в этих проектах стало значительно больше, чем раньше.

Проект должен быть разделен на этапы, реализация каждого этапа должна обеспечиваться так называемой «командой двух пицц», в которой есть архитекторы, аналитики, программисты, тестировщики. Эти команды идут к результату спринтами, регулярно собираясь, проверяя статус выполнения задач, корректируя друг друга при необходимости, демонстрируя результаты заказчику в установленные сроки. Сроки сейчас стали ключевым параметром оценки проекта. Отмечу еще один ключевой аспект в ведении уникальных проектов – нужно не менее 10–20% времени от всего проекта тратить на качественное предпроектное обследование (и эти трудозатраты подтверждает мировая практика), тогда вы сможете эффективно управлять проектом, уложиться в сроки и бюджет.

NBJ: Александр, все, о чем мы с вами беседовали, немыслимо без наличия профессиональной вовлеченной команды. Сейчас довольно активно обсуждаются «бирюзовые» принципы ведения бизнеса, что в «Диасофт» думают на этот счет?

А. ГЛАЗКОВ: В «Диасофт» создана атмосфера успеха и доверия: сплоченность наших команд и индивидуальная активность каждого конкретного сотрудника позволяют добиваться внушительных результатов в проектах для самых требовательных заказчиков. Как я уже говорил, сложность проектов, реализованных за последние два года, выросла во много раз – это серьезный вызов, и мы его приняли. Мы активно работаем над преобразованием доминирующей в компании культуры правил и результата к культуре согласия. «Диасофт» сегодня – быстро развивающаяся интеллектуальная компания, которая каждый день работает над решением сложных уникальных бизнес-задач банков и намерена добиться новых практических результатов в создании неоспоримых ценностей для банковского бизнеса.

  • Currently 10/10

Всего проголосовало: 1

10.0

Елена Ланге и Анна Малыгина, компания «Диасофт»
Поделиться:

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Новости банков и компаний

Закон о регулировании деятельности инвестиционных платформ 23 июля 2019 г. принят Государственной Думой во втором чтении
СРО НФА получила разъяснения Банка России по валютным операциям на рынке ценных бумаг
Новикомбанк увеличил портфель розничных кредитов на 87%
Россельхозбанк направил на сезонные работы 181 млрд рублей

Календарь мероприятий

Июль, 2019
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
Ближайшие мероприятия