Вход Регистрация
 

Аналитика и комментарии

27 ноября 2017

трансформация бизнеса требует изменения технологических процессов

И. КУЧУГИН: «Централизация и сервисная модель управления – это две наши стратегические цели, к которым мы намерены стремиться параллельно с реализацией всех остальных проектов»

Директор блока информационных технологий Банка ЗЕНИТ Илья Кучугин в интервью NBJ рассказал об особенностях информационных технологий в банке и о наиболее значимых технологических проектах организации, которые будут реализованы в ближайшее время.

NBJ: Илья, расскажите, пожалуйста, какие первоочередные задачи стоят перед вами на посту директора блока информационных технологий Банка ЗЕНИТ?

И. КУЧУГИН: Главными задачами, стоящими в целом перед банком, являются повышение операционной эффективности и технологическая интеграция банков Группы ЗЕНИТ. В зависимости от общих целей ИТ-блок формирует свои собственные задачи, главной из которых является обеспечение новых запросов бизнеса. ИТ-команда должна работать таким образом, чтобы удовлетворять потребности бизнеса с той скоростью и качеством, которого он сейчас требует.

Трансформация бизнеса банка не­возможна без изменения технологических процессов, поэтому нам придется в свете новых задач, которые ставит руководство, серьезно перестраивать свою работу.

NBJ: Что вы планируете изменить?

И. КУЧУГИН: Модель управления ИТ необходимо сделать централизованной. 

В настоящее время она децентрализована. Филиалы живут сами по себе, много сервисов ИТ отданы на места, а не собраны в одну команду. Это нормальная ситуация, если организация не предпринимает попыток активного развития. Банк ЗЕНИТ намерен активно развиваться, поэтому служба ИТ должна быть централизованной и стандартизированной.

Я считаю, что необходимо выстраивать сервисную модель управления ИТ. Этого очень сложно добиться, такой модели в чистом виде нет даже в наиболее передовых с точки зрения ИТ банках. Но это не значит, что мы не должны стремиться к этой цели, потому что именно сервисная модель делает понятной и прозрачной роль ИТ, их функции и стоимость.

Централизация и сервисная мо­дельуправления являются двумя нашими стратегическими целями, к которым мы намерены стремиться параллельно с реализацией всех остальных проектов.

NBJ: Вы обладаете значительным опытом работы в банковской сфере. В чем, на ваш взгляд, заключаются особенности ИТ Банка ЗЕНИТ?

И. КУЧУГИН: Главной отличительной чертой Банка ЗЕНИТ является автоматизированная банковская система (АБС) собственной разработки, что на сегодняшний день большая редкость. 

NBJ: Это плохо?

И. КУЧУГИН: Это зависит от внешних обстоятельств. В настоящее время такая АБС является тормозящим фактором, потому что внешняя ситуация нестабильна. Активно меняются рынок, законодательство и требования регулятора. Конечно, когда внешние обстоятельства более предсказуемы и не столь быстро подвержены изменениям, то собственная АБС представляет собой более дешевый вариант с гораздо более быстрой скоростью реакции на любое требование бизнеса, чем любая приобретенная АБС. Однако мы сейчас находимся не в стабильной ситуации. Поэтому одним из ключевых проектов следующего года станет замена АБС. По самым оптимистичным подсчетам это займет примерно год.

NBJ: Банковский бизнес постоянно повышает планку требований к информационным технологиям. Какие задачи в этой связи возлагаются на ИТ-подразделение Банка ЗЕНИТ? 

И. КУЧУГИН: Безусловно, бизнес повышает требования. Следует подчеркнуть, что на первое место в требованиях к ИТ встает не выполнение требований регулятора, а требования time-to-market, т.е. повышается планка скорости вывода на рынок новых продуктов. Для того чтобы улучшать этот показатель, кардинально должна измениться работа и ИТ, и всего банка. Мы должны решить очень непростую задачу – научиться измерять, за какое время выводится на рынок новый продукт и сколько это стоит. Это необходимо для всей сферы банковского ретейла, работа которой во многом зависит от ИТ-систем.

NBJ: Часто ли бывает так, что, пока продукт выводится, он успевает устареть? 

И. КУЧУГИН: С точки зрения ИТ так происходит часто. Это связано с бесконечным ростом самих информационных технологий. 

NBJ: Что представляет собой ИТ-инфра­структура Банка ЗЕНИТ? Планируете ли вы ее изменять? Если да, то каким образом?

И. КУЧУГИН: Да, мы планируем менять ИТ-инфраструктуру банка. На текущий момент она представляет собой два собственных центра обработки данных (ЦОДа) с разной степенью отказоустойчивости, на мой взгляд, относительно невысокой. С точки зрения развития серверов мы ничего менять не будем, в дополнительных вычислительных мощностях пока что нет потребности. Возможно, нарастим парк машин х86. А вот с точки зрения самой инфраструктуры и размещения ЦОДа изменения произойдут. Очень высока вероятность того, что за следующий год мы переедем в арендованные ЦОДы и постараемся перенести инфраструктуру во внешние облака. Переход в облака я считаю правильным трендом, в основе которого лежит совершенно понятная экономически выгодная модель.  

NBJ: Устраивают ли вас облака с точки зрения безопасности?

И. КУЧУГИН: Меня устраивают. Как относится к ним наша служба безопасности – это вопрос долгой предстоящей дискуссии. Следует отметить, что в области безопасности российские поставщики облачных технологий сделали очень правильные шаги. Они сертифицировали свои ЦОДы, серверные мощности с точки зрения закона о защите прав потребителей, закона о персональных данных, а также по PCI DSS, стандартам безопасности данных индустрии платежных карт. Они получили всю необходимую сертификацию, которая дает юридические основания для использования облачных мощностей в банках. Конечно, остаются еще внутренние требования безопасности. Здесь мы попробуем подискутировать со службой ИБ.

NBJ: Часто ли у вас возникают дискуссии со службой ИБ?

И. КУЧУГИН: Пока нет, но мы ведь меняем ИТ, поэтому вопросы будут возникать. Я считаю, что это неизбежно и правильно. Несмотря на то, что формально цели у нас различные, вместе мы решаем единую задачу, т.е. даем банку информационные технологии по минимальной стоимости и с максимальной степенью защиты от внешних воздействий. Причем за цену отвечаю я, за защиту несет ответственность ИБ, и вместе мы ищем оптимальное решение, которое бы устраивало бизнес и давало синергетический эффект.

NBJ: Расскажите об ИТ-стратегии банка.

И. КУЧУГИН: Наша ИТ-стратегия находится в процессе разработки. Мы детально проработали и уже близки к завершению той ее части, где речь идет об изменении процессов внутри ИТ. На текущий момент у нас созрело понимание целевой функциональной архитектуры, к которой мы хотим прийти. Сейчас мы ищем наиболее оптимальные пути для ее реализации, просчитываем сроки и стоимость проектов. До конца года мы планируем разработать оставшуюся часть стратегии, связанную с изменением инфраструктуры.

NBJ: На какой период времени будет рассчитана ваша стратегия?

И. КУЧУГИН: ИТ-стратегия будет недолгая, она разрабатывается примерно на полтора года. Делать ее более долгосрочной мы считаем нецелесо­образным, поскольку наш банк сейчас находится в зоне очень интенсивной трансформации, а судя по моей практике, есть смысл иметь ИТ-стратегию раза в два короче, чем стратегию бизнеса в целом.

NBJ: Какие ИТ-процессы Банка ЗЕНИТ требуют, на ваш взгляд, усовершенствования?

И. КУЧУГИН: С моей точки зрения, этого требуют все процессы, поскольку нет предела совершенству. В процессах всегда есть что «подкрутить», чтобы они стали эффективнее. Всегда есть точки роста, которые позволяют обслуживать клиентов лучше, качественнее, дешевле. Когда исполнители говорят, что совершенствовать нечего, их пора менять, потому что они уже не понимают, как и что можно улучшить. 

NBJ: Что вы думаете о цифровой трансформации современного банкинга вообще и Банка ЗЕНИТ в частности?

И. КУЧУГИН: Поскольку я айтишник, то сама идея цифровой трансформации мне очень нравится. Я сторонник «цифры» и хотел бы построить «цифровой банк». Однако я считаю необходимым подчеркнуть, что цифровая трансформация, по крайней мере для банков, бывает двух видов. 

В первом случае под понятием цифровой банк подразумевают диджитал-организацию для клиентов, т.е. безбумажный и безофисный банк, в котором стоимость привлечения и обслуживания клиентов удешевляется в разы. Таких банков почти нет, и я не уверен, надо ли становиться такой организацией, это вопрос бизнеса. 

Во втором случае под цифро­вой трансформацией подразумевается некая внутренняя организация работы в компании, которая переходит в цифровой формат, т.е. внедрение безбумажных технологий, дистанционных совещаний, удаленных рабочих мест, одновременной работы над электронными версиями документов. Именно данное направление развития я считаю правильным. В моем понимании цифровая трансформация не самоцель, она необходима для того, чтобы позволить организации максимально быстро вносить улучшения в свои продукты. То есть это не сам цифровой продукт, не карточка, которую привозят вам в офис, а скорость изменения банковских продуктов и принятия решений. 

Для диджитализации банка необходимо, чтобы в организации созрело понимание необходимости этого процесса. Поэтому в банке я начал заниматься своего рода просветительской деятельностью, т.е. рассказом о том, что это такое и как это бывает, а также каким образом «цифра» в стратегической перспективе может помочь банку удержать рыночные позиции. Цифровизация стоит больших денег и слабо связана с текущей операционной эффективностью, поэтому и необходима такая просветительская деятельность.

Целесообразность и полезность «цифры» быстрее всего демонстрировать на решении каких-то мелких бытовых проблем, например, обеспечении круглосуточной доступности по рабочему телефону в режиме 24/7, возможности быстро поставить задачу и контролировать ее решение. Здесь главное, чтобы эти технологии действительно использовались, а все сотрудники понимали их целесообразность. 

NBJ: Какие наиболее острые проблемы вам приходится решать в настоящее время? 

И. КУЧУГИН: Когда только начинаешь что-то делать, всегда бывает нелегко. Пожалуй, наибольшую трудность, с которой я практически не сталкивался в своей практике и которая требует дополнительных усилий, вызывает АБС банка собственной разработки. Потому что в этом случае стандартные методы решения проблем, которые используют все, например аутсорсинг, обращение к вендорам, не работают. Я считаю, что регулировать ресурсный пул внутренних разработчиков довольно тяжело, проще привлекать вендоров хотя бы на базисные уровни.

Еще одной проблемой является слабая документированность АБС, а также отсутствие возможности быстро вводить в нее новые ресурсы. 

Наряду с этим здесь есть и психологический момент. Разработчики привыкли, что их АБС работает и решает текущие проблемы. Однако задачи, стоящие перед банком и, соответственно, перед блоком ИТ, будут меняться, поэтому и АБС должна подвергнуться изменениям. Персонал должен это понимать.

NBJ: Каким образом, на ваш взгляд, можно повысить качество предоставления ИТ-услуг внутренним и внешним пользователям банка?

И. КУЧУГИН: Я апологет классического сервисного подхода, поэтому если встает вопрос о том, что качество услуги надо повышать, то, в первую очередь, надо научиться его измерять. Я уверен в том, что мы не управляем тем, что не умеем измерять. Для того чтобы улучшать ИТ-услуги, особенно массовые, в первую очередь, надо уметь их считать, т.е. понимать, с каким качеством и в какие сроки мы можем их оказать. Этот шаг совершенно не виден и неинтересен заказчику, но для нас он является обязательным с точки зрения управления услугами и повышения их качества. Например, нужно уметь измерять средний простой компьютеров по сети. Тогда мы будем лучше понимать, как устранить эту проблему.

Во вторую очередь, для улучшения ИТ-услуг необходимо правильно выстраивать процессы обслуживания клиентов, в данном случае сотрудников банка. 

И в третью очередь, необходимо формирование определенного бюджета. Конечно, это стандартная проблема в России – недофинансированность ИТ по сравнению с Европой и Америкой. Отчасти такая ситуация складывается потому, что топ-менеджмент не осознает, куда деваются деньги. Такое понимание может сформироваться только тогда, когда ИТ-услуги будут посчитаны и измерены. 
При этом еще раз подчеркну, что вопрос бюджета не является первостепенным.

NBJ: Как вы оцениваете нынешний уровень развития мобильного и интернет-банкинга Банка ЗЕНИТ? Какие бы вы выделили наиболее важные характеристики систем интернет- и мобильного банкинга?

И. КУЧУГИН: Это направление в банке достаточно развито. С учетом того, что данной проблемой банк начал заниматься примерно год назад, организация достигла отличных результатов. Согласно рейтингу эффективности мобильных банков для смартфонов Android, который составило аналитическое агентство Markswebb в июле – августе 2017 года, Банк ЗЕНИТ вошел в двадцатку лучших. Я считаю это настоящим прорывом. 

В следующем году мы планируем открыть проект по модернизации и очередной перестройке интернет- и мобильного банкинга, потому что данная тематика сейчас находится на острие технологий, и постоянно появляется много разных нововведений. Несмотря на то, что это направление у нас хорошо развито, мы будем его усиливать. Я считаю это правильным, потому что дистанционное банковское обслуживание (ДБО) представляет собой максимально дешевый канал обслуживания клиентов массового сегмента, розницы. Мы не являемся полностью розничным банком и, наверное, таковым никогда не будем, однако согласно стратегии развития банк должен стать универсальным, поэтому мы будем развивать ретейловое направление. А для этого необходимы достойные сервисы.

NBJ: Ощущаете ли вы потребность в удаленной идентификации клиента? Что вы думаете о законопроекте об идентификации клиентов через Единую систему идентификации и аутентификации (ЕСИА)?

И. КУЧУГИН: С теоретической точки зрения тема удаленной идентификации очень богата. Что хорошо в удаленной идентификации, так это возможность продать клиенту продукт без визита в отделение вообще. Однако здесь есть одно но: банки просто не умеют так продавать свои продукты. Как им работать в этой области? Становиться интернет-магазинами или продвигать целевые рекламные кампании по продаже продуктов, делая упор на том, что клиенту не надо идти в офис, – это открытый дискуссионный вопрос. 

Поскольку в данном случае стратегии выигрыша совершенно неоднозначны, то возникает вопрос, надо ли банку бежать впереди паровоза в вопросах удаленной идентификации или же лучше подождать, пока станет понятно, какие технические решения необходимо использовать. Потому что именно здесь заложен главный риск. Технические решения, которые сейчас внедряются, возможно, придется заменять, а это всегда гораздо тяжелее, чем внедрять с нуля.

NBJ: Как изменится программное обеспечение в ближайшие несколько лет и поменяется ли оно в Банке ЗЕНИТ?

И. КУЧУГИН: В Банке ЗЕНИТ программное обеспечение точно изменится. В целом, я думаю, картина может выглядеть следующим образом.

По-моему, очень маловероятно, что в ближайшие годы изменится специализированное банковское ПО. Безусловно, меняются фокусы, на которые банки обращают внимание при выборе и внедрении ПО. Так, сначала банки внедряли бухгалтерские системы, потом бэк-офисные, теперь основное внимание сосредоточено на использовании фронт-офисных систем. Однако кардинальных изменений здесь не предвидится.

А вот в масштабах мирового рынка системное базовое ПО может измениться, поскольку тенденция ухода в облачные сервисы серьезно нарастает. В этом отношении усилия, которые прикладывают глобальные поставщики, например, такие, как Oracle, IBM, Microsoft, Amazon, Google, просто колоссальны. Они тянут весь мир в сервисную облачную модель оказания услуг. Возможно, в России ситуация обстоит несколько иначе, но общемировой тренд именно такой.

NBJ: Расскажите, пожалуйста, о самых значимых технологических проектах банка, которые вы реализуете или планируете осуществить в ближайшее время.

И. КУЧУГИН: У нас есть программа проектов под эгидой технологического объединения банков Группы. Ведущим проектом является замена АБС, о чем я говорил выше. В течение года мы этот проект точно завершим.

Следующей задачей является модернизация интернет- и мобильного банка, о чем я тоже упоминал.

Еще одним большим и значимым проектом является построение единого корпоративного хранилища данных в банках Группы. По своей значимости он сравним с проектом по замене АБС. Но если я уверен, что работу по замене АБС мы завершим в конкретные сроки, то с хранилищем все обстоит сложнее. Этот проект напоминает ситуацию с ремонтом дома или квартиры, который можно только усилием воли прекратить, а завершить практически нельзя. При развитии или построении хранилищ всегда возникают новые задачи, которые требуют расширения, изменения модели, подключения новых источников и т.д. Первым делом за следующий год мы должны решить задачи формирования управленческой отчетности и отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Это серьезно поможет нам с точки зрения технологической интеграции и юридического объединения банков, правильного измерения эффективности деятельности наших подразделений в разных банках. 

Это три главных проекта, которые мы намерены реализовать в ближайшее время. Далее будем решать задачи по мере их поступления.    

  • Currently 10/10

Всего проголосовало: 1

10.0

беседовала Оксана Дяченко

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Мы в сетевых сообществах: 

Голосование

Чем вы считаете биткоин?

Загрузка результатов голосования. Пожалуйста подождите...
Все голосования

Календарь мероприятий

Декабрь, 2017
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Ближайшие мероприятия

Видео

26 сентября 2017 года состоялся Осенний Интеллектуальный кубок

26 сентября 2017 года состоялся Осенний Интеллектуальный кубок в номинациях "Самый интеллектуальный банк", "Самая интеллектуальная компания в финансовой сфере" и "Самая интеллектуальная компания...

Яндекс.Метрика