Samolov Group – школа подготовки и развития руководителей. За 27 лет работы в ней прошли обучение свыше 20 тысяч управленцев, четверть из которых – топ- и мидл-менеджеры российских банков, а среди корпоративных клиентов такие компании, как БИНБАНК, Банк «ЗЕНИТ», Сбербанк и Газпромбанк. О тенденциях корпоративного обучения руководителей банков рассказал коммерческий директор Samolov Group Иван САМОЛОВ.

NBJ: Иван, какие тенденции в обучении руководителей банковской сферы преобладают сегодня?

И. САМОЛОВ: Обучение всегда отражает тенденции, существующие на рынке, а в банковской сфере они всем известны: за счет слияний и поглощений банков происходит укрупнение ключевых игроков. У банков появляются новые филиалы, при этом, естественно, возникает текучка кадров. На данном этапе важно выделить и развивать команду руководителей, которые ­перей­дут из купленных банков в главный.

NBJ: Очевидно, что взять весь руководящий состав купленных банков сложно. Как происходит отбор тех, кто перейдет на работу в объединенный банк?

И. САМОЛОВ: Давайте рассмотрим этот процесс на примере одного из наших клиентов, крупного федерального банка. После приобретения множества других банков общий штат сотрудников увеличился в несколько раз. Помимо задач, связанных с бизнес-процес­сами и маркетинговой стратегией, перед банком встала задача по формированию новой команды управленцев. Для решения этой проблемы было необходимо провести оценку всех руководителей в кратчайшие сроки. 

Мы провели массовую оценку руководящих кадров с помощью тестирования (выявление управленческих навыков и общих компетенций) и деловых игр (оценка навыков оперативного управления, постановки задач, принятия сложных управленческих решений, а также оценка на соответствие корпоративным ценностям единого банка, лояльности к изменениям, готовности их принять). По результатам этого был составлен сводный отчет, на основании которого заказчик принял решение, кого можно включить в управленческий кадровый резерв, а с кем нужно работать особенно аккуратно. Оценка – это первый этап формирования новой управленческой команды.

NBJ: Что предполагал второй этап?

И. САМОЛОВ: Второй этап посвящен массовому корпоративному обучению. Как правило, это совместная работа HR-службы с профессиональным провайдером. Когда к нам поступает запрос на массовое обучение руководителей, мы организуем программы, которые выстроены системно: все этапы обучения концептуально связаны друг с другом, переплетены на уровне моделей и технологий. На тренингах управленцы развивают навыки оперативного управления, учатся мотивировать персонал, правильно оценивать или увольнять подчиненных, принимать сложные решения. Обучение должно проходить быстро и масштабно, охватывать все структуры компании. Это создает единую управленческую культуру.

NBJ: Оценкой и обучением кадров занимаются разные подрядчики или это может делать одна компания?

И. САМОЛОВ: Обычно эти два этапа проводятся разными подрядчиками, но в принципе возможен вариант, когда их организует один провайдер. Здесь большое значение имеет профессионализм как команды заказчика, так и команды провайдера. У нас были проекты, когда мы проводили и оценку, и разработку модели компетенций, которая легла в основу оценки руководителей, и обучение. Такое могут не все консалтинговые компании России.

NBJ:  Как правильно выбрать компанию-провайдера?

И. САМОЛОВ: Перед заказчиками стоит непростой выбор, так как оценкой и обучением руководителей занимаются разные по специфике компании. Сейчас на рынке представлены различные бизнес-школы (причем как коммерческие, так и государственные, на базе вузов), частные консультанты и бизнес-тренеры, тренинговые компании, а также мировые эксперты, оказывающие услуги в России. В таких условиях важно ставить перед потенциальным провайдером конкретную бизнес-задачу с вводными данными. 

Если компания, к которой вы обратились с запросом на обучение, предлагает что-то стандартное, опираясь исключительно на свои программы и не делая акцент на достижении поставленных вами целей, она снимает с себя ответственность за результат. Провайдер должен сам предлагать варианты решения задачи, а не работать исключительно по запросу. От него также требуется опыт осуществления крупных образовательных проектов. А такие проекты априори  не сможет потянуть маленькая команда, состоящая даже из нескольких  звездных тренеров.
 
NBJ:  Какими качествами должен обладать тренер, который берется за крупный ­проект? 

И. САМОЛОВ: Бизнес-тренер или консультант должен обладать навыками и профессиональными компетенциями, которые сложно быстро приобрести: понимание специфики бизнеса, в частности банковского, управленческий опыт, умение обучать людей, держать групповую динамику, быть лидером и авторитетом для группы. Кроме того, тренер должен уметь выдерживать большие нагрузки и выполнять задачи в установленный срок. Когда заказчики делают выбор между провайдерами, а сроки для принятия решения сжатые, все упирается в репутацию провайдера и бизнес-тренера.

NBJ: Иван, расскажите о типичных ошибках, которые допускаются при организации корпоративного обучения.

И. САМОЛОВ: Во-первых, это потеря цели. Реальная бизнес-задача существует всегда, и худшее, что может произойти, – обучение ради обучения. Поскольку обучение – это проект, у него должны быть конкретная задача, начало и конец. 

Во-вторых, плохая организованность, низкий профессионализм бизнес-тренеров или консультантов, растянутость проекта во времени, когда его реализация перестает быть актуальной.

NBJ: Насколько оценка и обучение руководителей важны при существенных изменениях в компаниях? 

И. САМОЛОВ: Ни одно серьезное изменение в компании невозможно представить без системной и централизованной работы с персоналом, в первую очередь с руководителями – ключевыми сотрудниками компании, «двигателями» изменений. Нельзя ультимативно заставить сотрудника работать лучше и быстрее адаптироваться к изменениям, для этого необходимы оценка и обучение. Оценка поможет понять уровень профессионализма управленцев и их готовность к изменениям, а обучение позволит развить навыки операционного и стратегического управления, повысить лояльность к происходящим изменениям. Без этих мер процессы изменения в компании будут происходить медленно и, вероятно, болезненно.  

+7 (495) 660-01-05 (Москва) 
+7 (812) 313-40-50 (Санкт-Петербург)
info@samolov.ru
www.samolov.ru