Аналитика и комментарии

22 ноября 2016

информационные технологии в финансовом секторе

в мероприятии приняли участие более 90 человек, среди которых были топ-менеджеры финансово-кредитных организаций, руководители управлений и служб информационных технологий банков, представители компаний-интеграторов, а также независимые эксперты в области ИТ 

В числе активных участников круглого стола были: член Комитета по финансовым рынкам и кредитным организациям Тимур АИТОВ; руководитель блока ­«Цифровой бизнес» Промсвязьбанка Альгирдас ШАКМАНАС; советник председателя правления МТИ-Банка Александр ВИЛЬДМАН; менеджер Центра программных решений компании «Инфосистемы Джет» Дмитрий МЕЛЬНИКОВ; управляющий директор блока технологий Сбербанка России Владислав КОНТОРОВИЧ; советник председателя cовета по инновациям банка РНКБ Сергей НИКИТИН; заместитель директора департамента продуктов и услуг компании BSS Алексей ГУРЬЯНОВ; представитель компании «СПГ» Йоханнес БЕРНЕР; начальник службы информационных технологий и систем связи АО КБ «ИНТЕРПРОМБАНК» Андрей АНДРИАНОВ; менеджер по продажам ООО «ДатаСпейс Партнерс» Константин КОРОЛЕВ; эксперт Ассоциации российских банков Константин МАРКЕЛОВ; директор АО «Терн» Екатерина ЛОЗОВАЯ; ­руководитель пресс-службы компании Intersoft Lab Александр КУДИНОВ; менеджер проектов ОКБ «САПР» Антон АНОСОВ.


Организатор: Национальный Банковский Журнал (NBJ) при содействии Ассоциации российских банков.
Модератор: заместитель генерального директора Академии информационных систем (АИС) Игорь ЕЛИСЕЕВ

 

И. ЕЛИСЕЕВ: Начну я, если позволите, с форума FINOPOLIS, состоявшегося недавно в Казани. В рамках этого мероприятия было проведено голосование, результаты которого показали актуальность различных вызовов для банков в ближайшее десятилетие, таких, например, как давление на капитал, увеличение регуляторной нагрузки. И мы услышали, что одними из главных рисков, или, точнее, вызовов, считаются внедрение новых технологий, их адаптация банковским бизнесом и конкуренция с небанковскими организациями, оказывающими финансовые услуги, – так называемыми компаниями FinTech.  

Кто же они такие, эти «не банки»? Многие из вас знакомы с ними, многие пользуются их услугами. Появление Apple Pay и Samsung Pay приблизило наступление небанковского сектора на банковский сектор. Опасно ли это для традиционных банков? Если мы возьмем такое явление, как мобильный банк, то он ближе, удобнее, экономит время, и главное – он лучше обрабатывает пользовательские данные. В результате мы все чаще наблюдаем сегментацию клиентов по их привычкам и стремлениям. Молодое поколение не только не боится цифрового банкинга, но и тянется к нему, в то время как люди старшего возраста проявляют склонность к классическому банкингу. Но мы понимаем, что те, кто сейчас молоды, уже в недалеком будущем станут руководителями компаний, менеджерами с высокими зарплатами. Понятно, что банкам придется соответствовать их чаяниям, внедрять гибкие технологии. И на этом фоне не вызывает удивления прогноз главы MasterCard о том, что в течение ближайших пяти лет платежная индустрия изменится так, как она не менялась в течение всего своего существования. 

Все это ставит новые вопросы и задачи перед руководителями ИТ-служб банков. Смогут ли финансово-кредитные организации ответить на новые для них вызовы, притом что они традиционно считались консервативными структурами, а теперь им надо уметь обслуживать и хранилища данных, и «облака» и работать с большими данными. Кем в этих условиях должен стать CIO, должен ли он будет отвечать только за состояние ИТ-инфраструктуры или превратится в ближайшего советника топ-менеджеров и собственников банковских организаций? Как раз с обсуждения этих тем я и предлагаю начать заседание нашего круглого стола. 
 
Т. АИТОВ: Сейчас всех «перестраивают» под бизнес: и сотрудников ИТ-департаментов, и сотрудников ИБ, поэтому я полагаю, что в данном случае ничего принципиально нового мы не увидим. А вот что касается того, нужно ли бояться компаний FinTech как конкурентов, то эта тема кажется мне более интересной. Я, например, не понимаю, почему следует воспринимать как соперников компании, которые относятся к категории PSP – payment service providers? Они призваны создавать удобную связь между источником фондирования, коим являются банки, и торгово-сервисными предприятиями. Так что PSP – это не соперники и не конкуренты, а помощники.  

NBJ: Но PSP тем не менее могут играть и роль сервис-провайдеров в банковском секторе, давайте не будем об этом забывать. И в этом качестве они могут забрать себе самые прибыльные услуги. При определенном раскладе банки могут превратиться просто в «хранилища данных» для PSP.  

А. ШАКМАНАС: Все знают, что «телекомы» до недавнего времени зарабатывали большие деньги на международном роуминге, СМС и т.д. Больше этого бизнеса нет, и поэтому появилась концепция, о которой вы сказали: когда «телекомы» попытаются замкнуть на себе отношения с клиентами, а ведь именно эти отношения являются самой прибыльной составляющей банковского бизнеса. Но давайте все же пока не будем забегать так далеко вперед и вернемся к главному вопросу – что ожидает CIO, или ИT-директоров? 

Первое – все зависит от того, каким путем будет идти банк. Самым важным трендом, пожалуй, можно назвать следующий: пришло понимание, что диджитал – это не ИТ, это изменение самой банковской организации и ее подходов к ведению бизнеса. Банки действительно являются ИТ-организациями, и это естественно – они не могут «ручками» обслуживать миллионы клиентов. И это, конечно же, оказывает эффект на все происходящее.  

Как все это влияет на отношение к CIO и на позиции этих сотрудников в банках?  Радикальным образом. Еще восемь лет назад они были исполнителями, сейчас же создаются такие должности, как CDO – Chief Digital Officer. Это чисто бизнесовая позиция. CIO – это человек, который сначала говорит бизнесу «нет», а потом, после того как его долго уговаривают, говорит «да». CDO, напротив, сначала говорит бизнесу «да», а потом говорит «нет», но только в тех случаях, если возникают действительно серьезные системные проблемы с реализацией каких-либо проектов. Это и есть то изменение мышления, о котором я говорил выше и которое, конечно же, является неизбежным.  

Что же касается FinTech, то это очень важный тренд, многие инвесторы ожидают изменения рынка и инвестируют в стартапы очень большие деньги. В результате клиенты пока имеют возможность получать практически бесплатные услуги. У них будут формироваться соответствующие ожидания, и это тоже будет определенным вызовом для банков.  

Хочу в связи с этим привести цитату Брэда Кинга, одного из ведущих идеологов диджитал-банкинга: «Коллеги, если вы видите явный бизнес-кейс и начинаете задумываться, не внедрить ли вам его, то вы опоздали минимум на два года». Выходит, мы должны работать на опережение, задумываться над новыми кейсами, когда их еще нет.  

А. ВИЛЬДМАН: Давайте не забывать, что есть регулятор и есть законодательство, и банки сегодня вынуждены быть консервативными, они «зажаты» по многим вопросам, потому что положить лицензию на стол сейчас достаточно легко. Новые технологии придут, это неизбежно. Но не банки будут флагманами по их внедрению. Очень многое упирается не в наши «хотелки», а в законодательство. 

Д. МЕЛЬНИКОВ: Мы живем во времена, когда нет ничего невозможного, и agile (гибкая методология разработки. – Прим. ред.) приходит даже в консервативные области. Например, несколько недель назад крупный российский банк выиграл тендер на разработку процессинга как раз по agile-методике. Этот подход мы, как интегратор, применяли и раньше. Однако до 2016 года наше производство больше было ориентировано на создание и внедрение информационных систем под ключ с последующей поддержкой. С этого года мы все чаще реализуем проекты в формате постоянных улучшений и максимально плотной работы с командой заказчика. Это позволяет работать с клиентом в одном ритме и создавать максимально эффективные для бизнеса решения.

В. КОНТОРОВИЧ: Действительно, по ре­­зультатам «пилота» и детальной проработки у нас началась активная организационная и ментальная трансформация банка в сторону agile. Кстати, одновременно осуществляется и разработка новой ИТ-платформы. При этом есть важная деталь. В этих и многих других случаях Герман Греф не только поддерживает инициативы, но и сам выступает в качестве инициатора и «локомотива». И это, конечно, увеличивает шансы на успех. Обращаю на это внимание, потому что в крупной организации подобные масштабные проекты в принципе невозможны без активной поддержки первого лица.

Что касается дискуссии о задачах CIO, его роли и т.д., мне кажется, все зависит от того, насколько конкурентные возможности организации зависят от ее ИТ-инфраструктуры. И если зависят сильно, то совместно с руководителями бизнес-направлений и стратегами фактически в режиме agile CIO должен активно участвовать в процессе постоянного развития ИТ-платформы, привнося в этот процесс свои знания и понимание перспектив развития ИТ в целом и открывающихся возможностей для бизнеса. Потому что только в широком смысле правильная ИТ-платформа позволяет таким организациям эффективно внедрять новые продукты. Иначе либо невозможно вообще ничего внедрить быстро и дешево, либо вывод каждого нового продукта сопровождается большими операционными рисками. И в этом смысле я согласен с утверждением, что уже сейчас реально конкурируют не продукты, а платформы. 

С. НИКИТИН: Все мы сейчас говорим об одном и том же, и, наверное, вектор нашей дискуссии задал представитель Промсвязьбанка. Действительно, если раньше ИТ было обслуживающим подразделением, то сейчас CIO – это уже совсем другая позиция, а через пять лет это будет человек, который будет задавать направление цифровому развитию бизнеса организации. Но только при условии, что у самих CIO «поменяются мозги». Банк 1:0 умирает, возникает банк 3:0, и в нем будет принципиально иной уровень вовлеченности и взаимодействия различных подразделений. Уже нельзя будет говорить «произошел сбой, но, слава богу, это не наша вина и не наша ошибка».  

А. ГУРЬЯНОВ: Agile у многих пока ассоциируется с хаосом, в результате даже возникла такая шутка: «Что такое agile? Это когда поросята строят дом из грязи и палок быстрее, чем волк его ломает». Но на самом деле это не так: agile – это методология, в которой очень хорошо налажены коммуникации. 

Й. БЕРНЕР: Давайте вернемся лет на 20 назад и вспомним, кем были CIO тогда? Это была очень узкая функция, подразу­мевавшая очень узкий круг обязанностей. Лет 10 назад это был уже более широкий круг обязанностей и функциональности, в каком-то смысле CIO начали превращаться в COO – Chief Operation Officer. А сейчас выясняется, что CIO должны в первую очередь думать о клиентах, тогда как до этого они думали практически исключительно о внутренних процессах. Понятно, что не все готовы к столь радикальным переменам. Это и в самом деле требует изменения всей привычной системы мышления. Впрочем, то же самое можно сказать и о других сотрудниках, и о банках в целом. Они должны становиться менее процессными и более системно мыслящими.  

А. АНДРИАНОВ: Чтобы айтишнику перей­ти в CDO, нужно очень многое знать – и законы, и регуляторные требования, и многое другое. Нам трудно конкурировать со специалистами, возглавляющими профильные направления.

И. ЕЛИСЕЕВ: Так, может, вопрос в получении специалистами ИТ дополнительного образования, чтобы они стали лучше понимать потребности бизнеса? 

А. АНДРИАНОВ: Я думаю, тут нет общего рецепта. Можно стать CDO какого-то направления бизнеса, если волею судеб ты глубоко погружаешься в реализацию какого-либо проекта, например в автоматизацию процесса предоставления гарантий. Вот тогда ты начинаешь разбираться и в законодательстве, и в особенностях этого конкретного продукта, и в нюансах бизнес-процесса.

К. КОРОЛЕВ: Я хотел бы посмотреть на обсуждаемую тему с отвлеченной, если так можно сформулировать, внешнебанковской точки зрения. Наше общество основывается на двух вещах – предоставлении информации и управлении ею и мире услуг. Если раньше банк предлагал четкие услуги, которые он обеспечивал определенной информационной поддержкой, то сейчас спрос меняется, и банки вынуждены отходить от традиционных форм деятельности. В этом контексте CIO или CDO – неважно, как будет называться эта должность, – обязан будет улавливать этот спрос и предлагать нестандартные решения.   

И. ЕЛИСЕЕВ: Мне кажется, мы достаточно полно осветили первый вопрос, давайте перейдем ко второму. Все мы видим, что хотя кризис и прошел свою острую фазу, он все еще не выпускает банки из рук: бюджеты остаются сжатыми, соответственно, и средства ИТ-служб на реализацию всевозможных проектов по внедрению новых решений ограничены.  Но, возможно, что-то все-таки изменилось к лучшему с точки зрения финансирования процессов модернизации ИТ-инфраструктуры? 

С. НИКИТИН: Не открою коммерческую тайну, если скажу, что с точки зрения улучшения инфраструктурных решений мы развиваемся, и банк активно подыскивает себе вендоров для решения определенных задач. РНКБ не стоит на месте, он уверенно идет вперед. Если свет фар виден за 70–80 метров, то мы хотим видеть то, что находится за светом этих фар. У нас есть бюджет и идет очень кропотливая работа с вендорами по поставке новых решений. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Ваш банк уникален во многих отношениях – хотя бы с той точки зрения, что он – один из немногих, кто работает в Крыму. 

С. НИКИТИН: Да. И РНКБ – банк со 100%-м государственным участием. Но это не значит, что бюджет «разбазаривается»: прежде чем принять то или иное решение, все тщательно анализируется, проводятся конкурсы по отбору решений. При этом я сразу хочу подчеркнуть, что западные вендоры в тендерах не участвуют – только российские. И знаете, чем нынешняя ситуация отличается от предыдущей? Банк вправе диктовать условия: мы возьмем у вас продукт бесплатно, заплатим только за поддержку, но у вас в истории будет страница сотрудничества с РНКБ.  

И. ЕЛИСЕЕВ: У банка, который вы представляете, есть очевидные преимущества: он государственный и он работает в Крыму. Как всем хорошо известно, на рынке есть банки, которые не могут рассчитывать на господдержку и вынуждены работать в условиях ограниченных ресурсов. Было бы интересно узнать мнение тех организаций, которых называют «банками второго эшелона». Изменились ли, например, их пожелания к срокам окупаемости тех или иных проектов? 

С. НИКИТИН: Знаете, очень часто все упирается в формулировку «топ-20», «топ-30» и т.д. Но если мы говорим об автоматизации, об инновациях и о FinTech, то эта терминология, на мой взгляд, не работает. Есть небольшие банки, у которых решения лучше, чем у банков из топ-10. Поэтому понятие «банки второго эшелона», на мой взгляд, скользкое. Если рассуждать категориями рэнкингов – это одно, но мы здесь говорим о цифровом банкинге, об автоматизации. 

Й. БЕРНЕР: Я бы хотел высказаться по теме эффективности решений и окупаемости проектов. Когда все хорошо зарабатывают, то не важно, какова эффективность решений. Когда приходит кризис, нужно переосмысливать, что делать и как делать. Я в такой момент сказал ИТ-директору, что приходит его пора. Вопрос костов в большом ретейле можно решать только с помощью автоматизации.  

А. ГУРЬЯНОВ: Приведу пример, подтверждающий слова моего коллеги. 2009 финансовый год у нас был очень успешным, несмотря на кризис. Мы, как ИТ-компания, имели большое количество запросов, было много заказов, видимо, потому что все пытались выстроить автоматизацию. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Наверное, многие проблемы у банков возникают потому, что они плохо знают своего клиента. Скажите, если банк не успел построить в те «жирные» времена дата-центр и консолидировать инфраструктуру на серверах,  в виртуальных хранилищах, что ему делать сейчас? 

А. ШАКМАНАС: Если переключиться и начать решать проблемы, не покупая при этом дорогостоящих систем, то есть если поискать более гибкие решения, то необходимости в строительстве дата-центров не будет. В конце концов, их можно арендовать. 

К. МАРКЕЛОВ: У меня маленький комментарий к тому, что ранее сказал Алексей Гурьянов из BSS о том, что в 2009 году был огромный спрос со стороны банков на решения в сфере автоматизации. Я слишком долго живу, и первый банковский кризис, свидетелем которого я был, это кризис 1995 года, когда в один день рухнуло несколько сотен банков. И еще самый большой кризис – кризис 1998 года. Так вот, интерес банков к ДБО в 1998 году был просто колоссальным. Все падало, все бюджеты сокращались, ДБО росло. Поэтому вы находитесь в очень хорошей нише, и это тоже нужно понимать. И вопрос будущего развития технологических компаний – правильно выбрать нишу. 

Д. МЕЛЬНИКОВ: Если говорить о дата-центрах, то начиная с 2014 года мы увидели существенный рост запросов на вычислительные мощности и разработку решений Open Source. И рост данного сегмента обеспечен в основном банками. Причем компании все чаще предпочитают не покупку, а аренду вычислительных мощностей. Чтобы удовлетворить этот спрос, наша компания предлагает услугу виртуального ЦОДа. 
 
К. КОРОЛЕВ: Я, как представитель виртуального ЦОДа, готов подтвердить слова предыдущего оратора: спрос растет. Как показывает практика, гораздо выгоднее арендовать мощности, нежели строить свой ЦОД. 

С. НИКИТИН: Желающий всегда найдет для себя решение, хуже другое – я общаюсь с председателями правления еще живых банков и делаю вывод, что достаточно распространенной является ситуация, когда ни собственник не покупает идею, ни топ-менеджмент. То есть тезис «эволюционируй или вымрешь» не принимается. Это не касается банков из топ-100, но ведь у нас на рынке порядка 600 финансово-кредитных организаций, и вот когда речь заходит о банках, располагающихся в рейтингах ниже 300-й позиции, то видишь: люди умом понимают, что надо переходить к цифровому банкингу, но ничего на практике не делают для этого. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Я думаю, причина проста: банки, которые находятся в рейтингах ниже 300-й позиции, занимаются только обслуживанием юридических лиц. Поэтому, пока они не выходят на массовый рынок, где большая конкуренция, им достаточно той ниши, которую они занимают. 
 
Е. ЛОЗОВАЯ: Мы прошли кризис 1998 года и кризис 1995 года тоже. Наша компания занимается построением аналитических систем, систем предсказательного моделирования уже 25 лет. Скажу так: для нас каждый кризис – это взлет. Когда денег много, люди находятся в расслабленном состоянии, они меньше думают, фантазируют, прогнозируют. Как только становится трудно, включается работа интеллекта, и это сказывается и на деятельности таких компаний, как наша, и на облике банковского рынка в целом. А если говорить о круглом столе, в котором я принимаю участие, то я хочу сказать спасибо и его организаторам, и его участникам за те темы, которые здесь поднимаются и обсуждаются. Они действительно являются очень ­актуальными.  
 
А. КУДИНОВ: Я согласен с Екатериной Лозовой, что кризис – время подъема для рынка аналитических систем. Наша компания занимается разработкой систем для управления эффективностью бизнеса, известных как CPM-системы, и мы видим устойчивый спрос на наши решения, потому что эти системы помогают банкам в конкурентной борьбе. Они позволяют увидеть, какие процессы неэффективны, какие нужно оптимизировать, какие продукты доходны, какие – нет, на каких клиентах нужно сосредоточиться, какие каналы продаж задействовать. Одним словом, с их помощью можно выявлять и использовать внутренние резервы банка.

Действительно, иногда в прошлом внедрение CPM-систем рассматривалось как инвестиционный и потому имиджевый проект. Кризис расставил все на свои места. Сегодня они воспринимаются как бизнес-критичные. Со своей стороны, наша компания выполняет оценку окупаемости проектов автоматизации на нашей платформе «Контур», а также практикует методы оптимизации бюджета. Экономия составляет от 20% до 60%. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Давайте перейдем к любимой теме – импортозамещение в ИТ. Полгода назад она у нас вызывала очень бурные дискуссии. Коллеги, на ваш взгляд, за последние полгода-год стали ли отечественные продукты более конкурентоспособными в банковском секторе? Или все-таки коммерческие банки, поскольку они не являются хозяйствующими субъектами, подпадающими под постановление правительства об ограничении закупок для государственных и муниципальных организаций, предпочитают пользоваться тем программным обеспечением, к которому они привыкли за долгие годы своей работы? 
 
К. МАРКЕЛОВ: На самом деле здесь нет «или-или». С одной стороны, банки в большинстве своем не «заморачиваются» импортозамещением, а с другой стороны, российские продукты, которые сделаны на свободном программном обеспечении и соответствуют ныне действующим критериям, серьезно продвинулись в конкурентоспособности. Сейчас становится модным термин не «импортозамещение», а «вендерозамещение». То есть речь идет о том, что выбирают новых вендоров, а не некие альтернативные продукты.    

А. ШАКМАНАС: Если банк становится ИТ-компанией, то он сам начинает создавать ПО. И те банки, у которых есть такие мощности, предпочитают не только закупать какие-то «коробки» у внешних вендоров – они тратят очень большие ресурсы на разработку уникальных решений. 
 
А. АНОСОВ: Поскольку банковский сектор отличается от ВПК, импортозамещение для него не столь актуально. Банкам интересны enterprise-решения, в том числе конкурентоспособные. По большей части российские разработчики, по крайней мере не в программных продуктах, а в аппаратно-программных комплексах, отстают от своих иностранных коллег. Все мы знаем о громком скандале, который разразился совсем недавно в одном из вендеров-интеграторов, когда они продавали чужие решения под своим брендом. На основании этого события можно, к сожалению, сделать вывод, что в значительной части импортозамещение – это миф. 

А. ГУРЬЯНОВ: Нельзя сказать, что за счет импортозамещения российские производители ПО начнут работать лучше. Мы на себе не заметили ни хорошего влияния этого тренда, ни плохого, наверное, потому что на нашем рынке мы практически не конкурируем с зарубежными поставщиками решений в сфере ДБО. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Здесь были упомянуты банки, становящиеся ИТ-компаниями. Но это же означает, что таким банкам нужно иметь собственный штат разработчиков, а это, в свою очередь, наверняка ставит на повестку дня вопрос о привлечении дополнительных сил, в том числе и в рамках аутсорсинга. 

Й. БЕРНЕР: Знаете, я сейчас выступлю не как представитель компании-разработчика, а как человек, имеющий опыт работы в одном из банков на позиции топ-менеджера. Так вот, мой вывод такой: нет ничего страшнее, чем зависеть от одного, двух, трех разработчиков некой самописной системы. Если, не дай бог, они уходят, то банк просто-напросто «встает». Такое можно себе позволить, когда речь идет о каком-то не системно значимом, прикладном решении, но не о том, от которого зависит деятельность организации в целом. При этом давайте не будем забывать, что в банковской деятельности очень большое значение имеет эффект масштаба. 

К. МАРКЕЛОВ: Не будем забывать о том, что ИТ-компании бывают разными. Есть те, кто занимается элементными базами, есть Microsoft, который изначально производит операционные системы, есть компании полного интеграционного профиля, такие как IBM и Oracle. Если банк становится ИТ-компанией, то мы же понимаем, что у него базовые технологии все-таки не свои, а покупные, отлаженные и проверенные в практической деятельности. То есть сам он все это с нуля вряд ли будет создавать. Другое дело – банк может стать интегратором технологий, и я обеими руками за такой сценарий развития событий. Но когда банк начинает разрабатывать базовые технологии (АБС, ДБО), то как раз складывается ситуация, о которой говорил коллега: банк попадает в зависимость от нескольких разработчиков.  
 
С. НИКИТИН: Коллеги, знаете, что меня радует? Я был в этих стенах в апреле месяце на одном из служебных заседаний. Тогда представитель одного из вендеров недоумевал, почему он должен спрашивать у банков, что им нужно. Я ответил: «Вам придется спрашивать банки об этом, хотите вы этого или нет». Позитив в том, что сейчас эти фразы уже не звучат. Прошло всего полгода, и это большой прогресс. Самое время делать шаг вперед: компании должны предлагать банкам то, необходимость чего для себя они еще сами не осознали. 

И. ЕЛИСЕЕВ: Я полагаю, этой репликой можно подвести логический итог очередного заседания нашего круглого стола. Нет сомнений в том, что тема «ИТ в финансовом секторе» и в дальнейшем останется актуальной и мы еще не раз соберемся с вами в этом здании и на других площадках для обсуждения всех тех тем, которые дискутировались сегодня, и новых, которые будут возникать как по мере дальнейшего развития информационных технологий, так и по мере изменения ситуации на российском банковском рынке.   

Поделиться: