УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА, ОРГАНИЗОВАННОГО NBJ СОВМЕСТНО С АРБ:

Карина АРТЕМЬЕВА, директор департамента финансовых рейтингов НРА; Дмитрий АФОНИН, советник председателя правления ПАО «Банк СГБ»; Аркадий БАРАБАНОВ, руководитель направления ПОДФТиВК ПАО РНКБ Банк; Алексей БОРИСОВ, руководитель проекта «Альфа-опыт» Альфа-Банка; Владимир ГАМЗА, управляющий партнер ГК DDP Group, председатель комитета ТПП РФ по финансовым рынкам и кредитным организациям; Сергей ГИРНИС, эксперт Института фондового рынка и управления (ИФРУ); Оксана ЕГОРОВА, член координационного комитета АРБ, преподаватель Банковского института Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»; Дмитрий КИРЬЯЗОВ, заместитель начальника финансового управления АБ «Аспект»; Константин КАЧКИН, заместитель директора департамента кредитного анализа АО «МСП Банк»; Дмитрий КОРОМЫСЛОВ, председатель совета директоров АО «МТИ-Банк»; Зарина КОКОЕВА, начальник службы управления рисками АО «МТИ-Банк»; Лариса ЛЕДЕНЕВА, директор казначейства Московско-Парижского банка; Вероника ЛЮБШИНА, руководитель направления по работе с лизинговыми компаниями, департамент кредитно-гарантийных операций с финансовыми институтами Росэксимбанка; Ольга МАКАГОНОВА, сотрудник управления проектов департамента транзакционного бизнеса ПАО АКБ «Финпромбанк»; Александр ПИКАЛЕВ, независимый бизнес-консультант; Юрий ПОНОМАРЕВ, заместитель председателя совета директоров АО КБ «Энерготрансбанк»; Мария ПОНОМАРЕНКО, начальник финансово-экономического управления АО «ТЭМБР-Банк»; Олег ПРЕКСИН, вице-президент АРБ; Александр ПУШКО, заместитель директора Банковского института Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»; Владимир РЕЗНИЧЕНКО, член совета директоров ПАО «Донхлеббанк»; Максим РОВИНСКИЙ, партнер, руководитель практики таможенного и налогового права юридической фирмы «ЮСТ»; Евгений СМИРНОВ, заместитель председателя правления ПАО «Балтийский банк»; Светлана ТОЛКАЧЕВА, заместитель президента – председателя правления ПАО «БМ-Банк»; Сергей ШЕВЧЕНКО, председатель правления ПАО «Балтийский Банк».

Модераторы круглого стола: 
генеральный директор NBJ Елена ЕЛИСЕЕНКОВА, главный редактор NBJ Анастасия СКОГОРЕВА. 

 

NBJ: Нам представляется, что тема, которую мы планируем поднять в рамках очередного заседания круглого стола, организованного Национальным Банковским Журналом, является очень актуальной. Ни для кого на рынке не является секретом то, что как раз сейчас идут дискуссии о том, насколько отвечают ранее выбранные бизнес-модели банков новым вызовам, какие коррективы в эти модели следовало бы внести с учетом новых реалий и новых вызовов, или речь должна идти о полном отказе от них в пользу новых стратегий. В связи с этим мы сформулировали первый наш вопрос так: каковы наиболее распространенные ошибки и недочеты старых моделей?

К. АРТЕМЬЕВА: Хороший вопрос, но при ответе на него надо четко понимать одно: бизнес-модель – это не то, что может быть перевернуто в какой-то фиксированный момент времени. Например, ситуация «мы были розничным банком, давайте мы под влиянием новых вызовов станем корпоративным банком» просто невозможна. 

Это первый момент, на котором хотелось акцентировать внимание. Второй заключается в том, что бизнес-модель, независимо от ее характерных черт и составляющих, будет успешной только в том случае, если у банка есть поддержка собственников, иными словами капитал. Мы все знаем, что сейчас докапитализировать финансово-кредитные организации совсем непросто: не каждая структура капитала, не каждая докапитализация будет поддержана и принята Банком России. Прошли те времена, когда можно было просто переоценить активы, внести имущество, – сейчас приветствуются «живые» деньги, если можно так выразиться, материальная помощь со стороны собственников организации. 

Положим, что это условие выполнено: капитал внесен, его структура удовлетворяет регулятора. Сразу же возникает следующий вопрос: насколько адекватной является оценка рисков, которые банк принимает на себя? И в данном случае не имеет значения, чем занимается кредитная организация: розничным бизнесом, обслуживанием «корпората» и т.д. Посмотрите на статистику отзывов лицензий в последнее время, а точнее, посмотрите на причины, в силу которых ЦБ как регулятор принимает решение об удалении игроков с поля. Мы все реже видим прецеденты, когда лицензии отзываются за, например, нарушение 115-ФЗ, и все чаще видим прецеденты, когда причиной становится неадекватная оценка рисков. При этом среди пострадавших присутствуют банки различных видов: и те, у кого в портфеле преобладала «розница», и те, которых можно было назвать условно корпоративными.

Таким образом, лично я считаю, что банки сейчас держатся на трех китах: собственники, капитал и возможность или способность адекватно оценивать риски, чтобы банк постоянно не подпадал под необходимость формировать дополнительные резервы. Последний «кит» особенно важен в ситуации, когда резко сократились сроки между моментом направления банку указания со стороны регулятора увеличить резервы и моментом выполнения этого указания. Иногда эти два пункта разделяют два-три дня! 

В. ГАМЗА: И что Вы предлагаете делать с учетом тех проблем, которые Вы вполне справедливо обозначили?

К. АРТЕМЬЕВА: Учитывая наш скромный опыт изучения банков, мы делаем следующий вывод: у крупных банков проблем со сменой бизнес-модели не возникает. Если они считают это необходимым, то идут к собственникам, убеждают их в своей правоте, получают необходимый капитал, нанимают маркетинговые и консалтинговые агентства для разработки стратегии и т.д. С ними все ясно. А вот что делать в такой ситуации малым и средним банкам, которые не имеют за спиной ни богатых собственников, ни средств, чтобы нанять именитых консалтеров для написания им новых бизнес-моделей? Скорее всего, они должны консолидироваться.

В. ГАМЗА: Вы полагаете, что консолидация – это выход?

К. АРТЕМЬЕВА: Консолидация может быть различной. Мы знаем достаточно много прецедентов, когда консолидация оказывалась успешной, и знаем даже случаи, когда более крупные банки перенимали при слиянии бренд игроков поменьше. 

В. ГАМЗА: На мой взгляд, главная проблема кредитных организаций на сегодняшний день достаточно проста: в силу затянувшегося кризиса – а он, если мы будем честными, не прекращался с момента своего начала в 2008 году – качество активов банков существенно ухудшилось и продолжает ухудшаться. И никаких иных вариантов выхода из этой ситуации, кроме постоянной работы с проблемными активами, у банков нет. В силу того что эта проблема является общенациональной, к ее решению, по моему убеждению, должно подключаться государство. 

Есть замечательный иностранный опыт: Южная Корея, столкнувшаяся в конце прошлого тысячелетия примерно с таким же затяжным кризисом, как наш нынешний, создала структуры и по реструктуризации финансовых рынков, и по реструктуризации корпоративного сектора. И вот как раз во взаимодействии эти структуры успешно решили очень многие насущные проблемы и обеспечили условия для вывода национальной финансовой системы и экономики в целом из кризиса. Мы должны не просто учесть этот урок, но и понять, что с определенными вопросами нам иначе не разобраться – например, с ситуацией, сложившейся в строительном секторе нашей страны. Качество активов в этой сфере сейчас очень низкое – знаю это не понаслышке, так как наша DDP Group работает с большим количеством кредитных организаций по реструктуризации и реализации банковских активов в сфере недвижимости. 

Здесь поднимался вопрос о капитале. Он, конечно, очень важный, но, к сожалению, ЦБ придумал столько ограничений для его привлечения, что сейчас собственники банков остались практически один на один со своими кредитными организациями. Отзыв лицензий почти у 250 участников рынка за последние два с половиной года, естественно, не является мотивирующим фактором. Если мы хотим вернуть нашему банковскому сектору инвестиционную привлекательность, то, во-первых, должны предпринимать конкретные меры для повышения качества активов, о чем я уже сказал. И второе: надо остановить «гильотину», которая монотонно осуществляет усекновение банков, причем чаще всего на основании чисто формального подхода. Если у кредитной организации образовался дефицит капитала, потому что пришлось доформировать резервы в связи со снижением качества активов, значит, ее с поля долой? Так качество активов часто понижается не потому, что организация плохо работала, а потому что такова общая кризисная ситуация в экономике страны. 

Что делать в этой ситуации? Повторюсь: решать проблемы совместно с государством. Самостоятельно ни один сектор нашей экономики: ни банковский, ни строительный, никакой другой – со своими проблемами не справится в силу затяжного характера нынешнего кризиса. Часто говорят о консолидации сектора как о спасении – так и в этом процессе как раз должно участвовать государство через банки с госучастием, у которых достаточно капитала и которые имеют возможности для его увеличения. Иного пути, на мой взгляд, нет.

NBJ: Владимир Андреевич, спасибо Вам за интересное выступление, и особенно хотелось бы Вас поблагодарить за сравнение происходящего с гильотинированием. Предложения, озвученные недавно председателем Банка России Эльвирой Набиуллиной в рамках ее выступления на Международном банковском конгрессе в Санкт-Петербурге, уже назвали прологом к банковской революции, а гильотина как раз была неотъемлемой частью по крайней мере одного очень известного революционного процесса. Но в то же время мы полагаем, что пока не все так трагично, и надеемся, что Олег Михайлович Прексин, который возглавляет Комитет по международной деятельности АРБ, подтвердит наши наблюдения.

О. ПРЕКСИН: Я хотел бы в первую очередь согласиться с тем, о чем говорил Владимир Андреевич (Гамза. – Прим. ред.) по вопросу о необходимости системного подхода к решению проблем банковского сектора. Также я разделяю его точку зрения, что нам необходимо учитывать иностранный опыт в этой сфере. 

Но я хотел бы отметить и то, что все, слушая уже упомянутое выше выступление Эльвиры Набиуллиной, обратили внимание на инициативу ЦБ по созданию специализированной структуры, которая будет заниматься оздоровлением финансово-кредитных организаций. И никто не обратил внимания на другое ее предложение – выделить в отдельную категорию региональные банки. Таких финансово-кредитных организаций, по нашим оценкам, может оказаться больше 300, и это как раз тот вопрос, который вынесен сегодня в качестве главного на повестке нашего круглого стола. Это вопрос о различных моделях банков и, соответственно, различном регуляторном и надзорном подходе к ним. Но применять на практике это предложение, на мой взгляд, надо очень аккуратно и продуманно, чтобы не вышло так, что некоторые финансово-кредитные организации будут искусственно ограничены в своей деятельности.

NBJ: Вопросы о качестве активов, резервировании и капитале неизбежно связаны с еще одним вопросом – наличием или отсутствием высококлассных заемщиков в регионах присутствия банков. В связи с этим было бы интересно узнать, по каким критериям или признакам их определяют. Если подходить к их оценке так, как это диктует 254-П Банка России, то наверняка получится «узкий круг революционеров». Но вот как раз этих «революционеров» – и это всем хорошо известно – обслуживают крупнейшие банки. Как обрести высококлассных заемщиков из другой среды и при этом выполнить те требования по резервированию и по качеству активов, которые выдвигает Банк России?

Ю. ПОНОМАРЕВ: Я представляю здесь средний по величине активов банк, работающий в Калининградской области. Я думаю, что банки, которые управляются на уровне регионов, подобно нашему, имеют неплохие перспективы для развития бизнеса: бюрократии при принятии банком решений у нас меньше, представители делового мира нас знают и уважают. Так что дальше все в наших руках: будь добр к клиентам, но в то же время справедливо взыскателен – и люди к тебе потянутся. 

NBJ: Расскажите, пожалуйста, о стратегии Вашего банка более подробно.

Ю. ПОНОМАРЕВ: Главные черты нашей стратегии я уже упомянул: локальность, привязанность к территории, на которой мы осуществляем свою деятельность. Мы в целом хорошо знаем обстановку в экономике и деловом сообществе на своей территории, имеем достаточный авторитет в областных и муниципальных структурах власти. Энерготрансбанк не является региональным банком в новом определении Банка России, от этих банков будет требоваться доведение капитала до 1 млрд рублей, и на их операции могут быть введены ограничения. У нас капитал уже более 5 млрд рублей, и мы не хотим терять возможность проведения международных операций, как это предлагается Банком России. 

Когда мы говорим о бизнес-модели, то надо понимать, что хорошего качества бизнес-модель возможна только при хорошем качестве акционеров. Одного без другого не бывает. Цели, преследуемые акционерами, определяют и способы достижения этих целей, то есть бизнес-модель банка. К сожалению, на банковском поле далеко не все акционеры преследуют добросовестные цели, и в этом контексте мне представляется верным то, что делает на протяжении уже ряда лет Эльвира Набиуллина. Благодаря ее действиям банковский сектор оздоравливается – возможно, не так быстро, как этого хотелось бы, зато последовательно. И с рынка выводятся собственники, которые рассматривают принадлежащие им банки исключительно как источники получения дешевых или вообще безвозвратных кредитов для других своих бизнесов и целей. 

Нужен ли банкам дополнительный капитал? Нашему банку, например, пока нет. Скажу даже более радикально: и многим другим банкам он тоже не нужен для развития. Конечно, стоимость внедрения новых технологий весьма высока, но не обязательно стремиться быть лидером в инновациях: это слишком дорого и тоже рискованно. Другое дело, что многим банкам требуются дополнительные взносы акционеров для компенсации накопленных менеджментом убытков, но здесь дополнительной капитализации банков не происходит. Сейчас обеспечить удовлетворительную рентабельность новых инвестиций в традиционный банковский бизнес весьма сложно по объективным причинам. Если рост активов не является самоцелью и если нет намерения при удаче заработать большие деньги на операциях с повышенным риском, подставляя при этом и банк, и самих его акционеров, то есть ли смысл в дополнительном привлечении капитала? Его необходимо иметь столько, сколько банк может рентабельно отработать, не больше и не меньше. Создание бизнес-модели, обеспечивающей хорошую рентабельность сделанных акционерами инвестиций, и контроль за рисками, реализация которых может привести к потерям для акционеров, и являются основными задачами выбираемых акционерами советов директоров нормально организованных банков.

Что касается консолидации, то тут все зависит от того, что вкладывается в этот термин. Слияние на равных банков с сопоставимыми активами кажется мне бесперспективным: почти наверняка собственники не договорятся между собой. Так что в большинстве случаев речь идет о поглощении более сильным банком более слабого. Однако консолидация банковского сектора на базе банков с государственным участием была бы совершенно неправильным решением. А вот различные виды кооперации небольших по размеру банков, имеющей своей целью снижение расходов, рисков и, возможно, повышение доходов, – это перспективный путь. Снижение расходов важно для всех, но особенно это нужно сегодня для обеспечения выживаемости небольших банков, которые с трудом справляются с высокой стоимостью ресурсов и с крайне высокой стоимостью ведения банковского бизнеса в России. Снижения расходов можно достичь за счет развития межбанковской кооперации – например, в вопросах закупки и развития ПО, создания линейки банковских и страховых продуктов, их перекрестных продаж, создания внутренней нормативной базы, передачи совместно создаваемым структурам ряда поддерживающих функций и выполнения рыночных операций по другим направлениям. Такая кооперация, осуществляемая для сокращения расходов и расширения источников дохода, возможна без принятия дополнительных рисков и без потери самостоятельности сотрудничающих банков. Кооперация среди тысяч небольших региональных банков развита во Франции, Германии, Австрии, в других странах, и она дает неплохие результаты. Здесь есть о чем подумать. 

К. АРТЕМЬЕВА: Я согласна с Вашей точкой зрения по консолидации, но не могу разделить Вашего мнения по капиталу. Дело в том, что у нас, помимо крупных банков, имеющих хорошее обеспечение и прекрасную отчетность, существует и малый и средний бизнес. Отчетность предприятий МСП говорит сама за себя, а их же надо кредитовать. Соответственно, надо формировать резервы: даже если ты как банк пытаешься сэкономить на этом, то это тебе удастся буквально «до первой звезды», то есть до первой проверки ЦБ. Многие участники рынка не ждут, пока им вышлют соответствующее предписание, они проводят доформирование сами, и у многих из них ставка резервирования доходит до 20%, 30% и даже 50%. 

Ю. ПОНОМАРЕВ: Тут надо все-таки «встать в ботинки» собственника. Кому понравится, если к тебе будет приходить топ-менеджмент принадлежащего тебе банка и требовать денег на покрытие накопившихся убытков? Если бизнес хронически убыточен, то надо его закрыть, а не поддерживать бесконечными вливаниями денег или имущества в капитал для покрытия убытков. Энерготрансбанк, как и многие другие относительно небольшие банки, не ставит перед собой задачи кредитовать крупнейших заемщиков, и обслуживание и кредитование малых предприятий лежит в основе нашей бизнес-модели. Конечно, с этими клиентами нужно грамотно работать, и с учетом повышенных рисков, а также требований Банка России выдаваемые им кредиты требуют создания повышенных резервов. Что касается резервирования, то могу сказать, что мы полностью исполняем требования Положения Банка России 254-П, и, хотя средняя ставка резервирования у нас чуть более 20%, действительно невозвратных кредитов мало. Энерготрансбанк стабильно прибылен и уже четыре года имеет рейтинг А+ со стабильным прогнозом от агентства RAEX. Так что относительно небольшие по размеру банки могут иметь успешную бизнес-модель, и они вовсе не обречены на исчезновение.

А. ПУШКО: Коллеги, предлагаю вернуть дискуссию к теме бизнес-моделей. Это очень интересная тема, которая, я уверен, в ближайшее время будет активно обсуждаться как экспертным сообществом, так и практикующими банкирами. 

На выбор бизнес-модели банка оказывают влияние несколько факторов, а именно сложившиеся представления об эффективных бизнес-моделях финансового посредничества, действующие регуляторные ограничения, а также давление «подрывных» технологий и «драматические» изменения в поведении потребителей финансовых услуг. Если первые два фактора вполне оправдывают существование различных форм традиционных или «консервативных» бизнес-моделей финансового посредничества, то последующие два способствуют появлению новых форм бизнес-моделей банков, основанных на цифровых технологиях и разнообразных, преимущественно удаленных, каналах коммуникации с клиентами в режиме 24/7. Важно заметить, что появление таких новых форм бизнес-моделей банков связано с растущим диссонансом между возможностями традиционных бизнес-моделей и текущими запросами потребителей: клиент предпочитает получить услугу в том месте и в то время, когда и где ему удобно, а перечень востребованных услуг далеко выходит за рамки классических депозитов и кредитов. Шутка о том, что «карманный банк» все больше превращается в «банк в кармане», становится реальностью.

Споры об эффективности той или иной бизнес-модели банка не утихают, а надежных способов их оценить человечество пока, к сожалению, не выработало. В индустрии по-прежнему превалирует интуитивное представление о том, что прибыльные и стабильные банки имеют «сильную» бизнес-модель, а неустойчивые банки – «слабую», «неэффективную» или «уязвимую» бизнес-модель. Таким образом, взаимосвязь между эффективностью деятельности банка и его бизнес-моделью, скорее всего, существует. Кстати, на такую взаимосвязь указывают и эксперты Базельского комитета. В опубликованном в 2015 году Базельским комитетом по банковскому надзору документе «Руководящие принципы для выявления и работы со слабыми банками» (Basel Committee on Banking Supervision Guidelines for identifying and dealing with weak banks 2015) обозначены общие критерии определения проблемных бизнес-моделей и отмечена их взаимосвязь с ухудшением финансового положения банков. Таким образом, оценка существующей бизнес-модели банка в скором времени будет включена регуляторами в перечень показателей, характеризующих устойчивость работы банка. В России наш мегарегулятор может приступить к такой оценке бизнес-моделей кредитных организаций через два-три года – срок, который понадобится для подготовки соответствующей методики количественной и качественной оценки бизнес-моделей банков для ее апробации и имплементации в нормативные документы. 

Возможность количественной и качественной оценки бизнес-модели кредитной организации не менее важна и для собственников банка, поскольку позволяет диагностировать «недомогание» не по факту реализации рисков, порождаемых неэффективной бизнес-моделью, а в процессе, а значит, получить возможность на ранней стадии внести необходимые коррективы в бизнес-модель и тем самым избежать худших последствий. И еще один важный момент, на который я хотел бы обратить внимание: мы пытаемся найти наиболее устойчивую модель развития нашего банковского бизнеса и, что естественно, обращаемся в этих поисках к мировому опыту. Это правильно, но, с другой стороны, слепо копировать даже успешный опыт не стоит – нужно попытаться оценить, как этот опыт будет работать в наших условиях. Сейчас рассматривается возможность разделения банков по видам и по локализации бизнеса – это, безусловно, апелляция к известному мировому опыту, но если мы пойдем по пути реализации этой стратегии, то должны учесть, что банковский бизнес в последние несколько лет очень сильно изменился, он стал более технологичным: банк сегодня – это ИТ-компания с банковской лицензией. В этой связи появляется новое требование к бизнес-модели банка. Она должна быть максимально гибкой, масштабируемой и быстро настраиваемой. В современных условиях способность к быстрым изменениям становится важной характеристикой бизнес-модели. В конечном счете драйвером изменений, в том числе изменений бизнес-моделей, является клиент: если банк не работает по технологиям, которые понятны, привычны, удобны и выгодны клиенту, то он, скорее всего, окажется на обочине. Надо всегда помнить, что клиент – это истинный король и именно он играет первую скрипку в банковском «оркестре». 

NBJ: Тема выявления банков, у которых в перспективе могут возникнуть серьезные проблемы, очень интересна. А какими критериями при этом следует руководствоваться?

О. ЕГОРОВА: Давайте я постараюсь ответить на Ваш вопрос. Превалирующее определение бизнес-модели сейчас – это способность банка генерировать денежные потоки и создавать ценность бизнеса. Было осуществлено крупное международное исследование, в рамках которого проанализировано более сотни банков и сформулированы следующие характеристики нежизнеспособных биз-
нес-моделей. Первая из них – чрезмерная концентрация на определенном источнике финансирования, дохода или риска. Вторая – волатильность доходов, вызванная в том числе вложениями в непрофильные активы. Третья – нереалистичные стратегические предположения, например излишний оптимизм относительно темпов роста. И четвертая – осуществление инвестиций в сложные технологии без надлежащих мер контроля. 

В целом можно отметить, что сегодня уже недостаточно только анализировать соблюдение банками нормативов и ключевых финансовых показателей. Такой подход не дает возможности выявлять угрозы бизнесу до того, как они начинают влиять на баланс. Нужно оценивать жизнеспособность бизнес-моделей, а для этого проводить комплексную системную оценку всей финансовой информации, анализировать стратегию, внешнюю среду, бизнес-процессы, исследовать конкурентные преимущества и ключевые зависимости, влияющие на надежность банка. ЕЦБ придерживается именно такого подхода и предлагает оценивать бизнес-модель и стратегию банка в зависимости от степени риска по четырехуровневой шкале. 

В. ГАМЗА: Все-таки банки будут сохранять интерес к этому вопросу. Потому что такая систематизированная оценка, опирающаяся и на количественные, и на качественные показатели, дает не только некие преимущества регулятору – это прежде всего нужно банку, чтобы эффективно управлять своим бизнесом. 

В качестве подтверждения своей мысли я бы хотел привести в пример исследования, которые проводились по заданию ЕЦБ в 2008–2009 годах: речь тогда шла о стресс-тестировании банков too big to fail. Те, кто производил эти исследования, первыми обратили внимание на неадекватность бизнес-моделей банков вызовам, которые порождает новая ситуация, – в данном случае это был кризис. 

О. ЕГОРОВА: Наши банки находятся сейчас в немного иной ситуации. На многих влияет не столько кризис, сколько те проблемы, которые накопились на балансах в виде технических активов ранее. Я опираюсь на свой предыдущий опыт работы в Агентстве по страхованию вкладов, где в течение ряда лет занималась выявлением мошеннических схем в банках-банкротах. Банки условно можно разделить на две категории. Первые не думают ни о какой стратегии и просто выживают. Если они когда-то накопили большое количество проблемных активов, то сейчас у них просто не хватает денег на покрытие текущих расходов, и им необходим дополнительный капитал. Если банк прошел точку невозврата, то у собственников есть три альтернативы: сбежать, дофинансировать банк своими деньгами или дождаться отзыва лицензии и ходить под риском сесть в тюрьму – с учетом того механизма, который разработан у АСВ по этой теме. Вторая категория банков – те, которые сегодня способны, если у них нет больших дыр в балансе, думать на долгосрочную перспективу, планировать, развивать бизнес и т.д. Вот для них тема построения жизнеспособной бизнес-модели является актуальной. 

А. ПИКАЛЕВ: Я на этом круглом столе выступаю в качестве посредника, так как по роду деятельности я консультант и консультирую банки и крупные предприятия, которые являются их заемщиками. И те, и другие находятся в крайне сложной, в большинстве случаев кризисной ситуации. 

Но сейчас в банковской сфере и в целом по экономике России есть слово, которое должно быть крайне актуальным и востребованным, – «изменения», и меня очень радует то, что организаторы этого мероприятия именно на нем делают акцент в своих вопросах и репликах. И первое, что необходимо менять, – это мостик, который сложился между заемщиками и банками (бизнес-модель). К сожалению, я об этом ничего в предыдущих выступлениях не услышал. Конечно, есть Положение 254-П ЦБ России, другие ограничительные требования, которые достаточно трудно соблюсти, не теряя главной идеи бизнес-проектов. Но все это проблемы самих банков, а не клиента банка, для которого банки и работают. Мои многолетние наблюдения и работа говорят об одном: самые успешные кредитные проекты реализуются в той сфере, где банки научились оценивать продажи в современном понимании создания потоков лидогенерации, сегментирования целевой аудитории рынка, построения интернет-платформ, всех других инновационных технологий, показывающих, как клиент может продавать свои товары или услуги. Не производить, а именно продавать их.  

К сожалению, у нас пока на этот критерий обращают мало внимания или вообще не обращают никакого. Все цепляются за финансовые показатели, даром что многие из них родом еще из 1970–1980-х годов, построенные по принципу «Главное – произвести качественный продукт, а продаваться он будет по умолчанию». Они устарели, основанные на них подходы устарели, но банки продолжают руководствоваться ими в принятии управленческих решений. И это понятно: сегодня легче всего отказать «по математическим соображениям», чем принять трудное взвешенное решение. 
Изменения, о которых мы сегодня говорим, произойдут только тогда, когда фокус внимания топ-менеджеров смес-тится с кредиторов вниз на клиента, а не вверх на ЦБ и его строгие меры.
Это, конечно, если мы сегодня говорим о бизнесе, о его главных составляющих: риске, инициативе, предпринимательстве, – а не о том, как продлить спокойное и сытое существование.

NBJ: Хорошо, что мы заговорили о клиентах. На самом деле Банк России призывает свои поднадзорные субъекты обращать внимание на все качества клиентов: и на их способность реализовать свой товар, и на то, как они ведут отчетность, и на их платежную дисциплинированность и т.д. Регулятор идет дальше: если раньше он говорил: «Знай своего клиента», – то теперь: «Знай клиента своего клиента». И в связи с этим резонно возникает вопрос: а как быть банкам? Как они могут оценить не только клиентов, но и всех контрагентов и партнеров своих клиентов?

Ю. ПОНОМАРЕВ: Конечно, принимая риск на кредитуемое предприятие, кроме анализа самого заемщика, ты смотришь, на кого или на что еще ты принимаешь риск: на его должников и партнеров, на ключевых лиц, влияющих на его работу, на ликвидность обеспечения, на чувствительность бизнеса заемщика к изменению валютных курсов и т.д. То есть речь идет о гораздо более сложной комплексной оценке рисков, чем просто «Знай клиента своего клиента». При кредитовании малых предприятий мы практикуем индивидуальный подход. Иногда определенные критерии очень важны для принятия окончательного решения по предоставлению кредита, иногда менее важны. 

С. ТОЛКАЧЕВА: Вы знаете, когда мы говорим про банки, то надо иметь в виду один важный момент. У превалирующего числа банков, лишившихся лицензий, баланс делился на две части. Первая его часть представляла регулярный бизнес, и даже если там наблюдались повышенные резервы, то на выживаемость организации этот факт сильно не влиял. А вот вторая часть – это проекты, реализуемые в интересах менеджеров и акционеров, и как раз эта самая часть вызывала больше вопросов, и именно по этим проектам формировались основные проблемы у банков. 

И здесь мы переходим к другому вопросу – мотивации менеджеров и акционеров. Необходимо, чтобы собственники и менеджеры четко понимали, готовы ли они в случае совершения известных действий рисковать в том числе и своей свободой. Мы видим, что сейчас тренд идет на ужесточение регулирования, хотя, возможно, со временем он слегка смягчится. Главное, что собственникам и менеджерам дали понять на конкретных примерах, что вести банковский бизнес в прежнем режиме больше будет нельзя. 

С. ШЕВЧЕНКО: Я согласен со Светланой, потому что больше чем в половине банков акционеры повинны в том, что в принадлежащих им финансово-кредитных организациях сложилась плохая ситуация. Так повелось с 1990-х годов, и это наблюдалось даже в 2000-х годах: большая часть акционеров создавала банки под свои нужды, для развития других своих бизнесов. И рано или поздно начиналось кредитование собственного бизнеса в неуемных размерах, которое в конце концов и приводило к тому, что банки начинали терять ликвидность и рисовать свои балансы, чтобы каким-то образом выполнять нормативы ЦБ. Поэтому то, чем сейчас занимается регулятор, правильно: он расчищает проблемы, накопившиеся за все эти годы. Не следует критиковать его за это.

В. ГАМЗА: Здесь прозвучала мысль, что не надо критиковать ЦБ. Взаимная конструктивная критика регулятора и кредитных организаций обязательно должна быть: это нормальный содержательный диалог, позволяющий находить нужные решения. Если бы мы не критиковали ЦБ, не было бы тех замечательных инициатив, которые совсем недавно были озвучены на МВК. И самое главное, что там прозвучало, – это слова председателя Банка России Эльвиры Набиуллиной о том, что от правил при оценке деятельности банков ЦБ переходит к принципам. Это настоящая революция в надзоре: действительно, пора перейти к содержательной оценке деятельности кредитных организаций, а не формально ставить галочки по принципу «выполнил – не выполнил». Нельзя не приветствовать и предложение о создании института региональных банков. Сколько мы говорили о необходимости этого – думаю, все помнят. И третье – это создание специального фонда по работе с проблемными банками; опять-таки, данная идея обсуждалась уже давно. Хорошо, что государство в лице своих институтов постепенно приходит к мысли, что оздоровить нашу финансовую систему можно только совместными усилиями, что над этой задачей должны работать и банки, и государство. В одиночку с этим никто не справится.