Touch Bank всего за год – с момента, прошедшего с начала его операционной деятельности до сегодняшнего дня, – превратился из стартапа в узнаваемого и динамичного развивающегося игрока на российском банковском рынке. Не в последнюю, а может, даже в первую очередь такой результат был достигнут благодаря кадровой политике, которую проводит банк. О главных особенностях этой политики, о ее принципах и содержании и о планах Touch Bank с точки зрения дальнейшего развития бизнеса в России рассказал в интервью NBJ управляющий директор банка Андрей КОЗЛЯР.

NBJ: Андрей, первый вопрос, который я хотела бы задать, непосредственно связан с Вашим выступлением на банковском саммите, организованном ГК ЦФТ и прошедшем в апреле текущего года. Там Вы сказали, что объектом главных инвестиций, которые должен осуществлять любой банк, являются не технологии, а персонал. Удивительно услышать это именно от Вас – от руководителя одного из самых высокотехнологичных банков в России, ведь есть расхожее убеждение, что использование ИТ как раз приводит к сокращению персонала и к минимизации человеческого фактора в деятельности финансово-кредитной организации. Не могли бы Вы подробнее развить свою мысль и объяснить и нам, и нашим читателям, что имели в виду?

А. КОЗЛЯР: Ответ прост: банк может использовать самые продвинутые технологии, предельно автоматизировать свои процессы, но это не отменяет того факта, что у истоков любой организации стоят люди. Успех или неуспех, достижения или просчеты компании напрямую зависят от того, как был подобран персонал и в каких условиях он работает. Многие руководители, например, считают, что офисные помещения не имеют принципиального значения: какая разница, как они организованы, какой у них интерьер и т.д. Мы же исходим из совсем другого принципа: офис – это ключевой элемент создания правильной атмосферы, это не просто «лицо» банка, но и воплощение стратегии, которой он придерживается, в том числе и в работе с персоналом. 

Другой важный момент, который я хотел бы отметить, заключается в следующем. Вы справедливо говорили о том, что на рынке существуют расхожие мнения по тем или иным вопросам: одно из них заключается в том, что по мере развития технологий и внедрения в банках все более передовых ИТ-решений человек отходит на второй план. Это, по моему убеждению и по опыту многих компаний, ошибочное суждение. Другое не менее расхожее и тоже неверное умозаключение: что главное при запуске нового банковского проекта – найти инвестора, который даст команде управленцев денег и скажет: «Мыши, станьте ежиками». Такого не бывает: деньги даются под конкретный проект, а в нем важно все – в том числе и люди, которые будут работать в организации на всех должностях и позициях. 

NBJ: Вот тут как раз неизбежно и возникает вопрос: а как создать команду? Не просто подобрать специалистов, имеющих опыт работы в других банковских организациях, хорошо разбирающихся в своем деле, а добиться того, чтобы отдельные «звезды» стали созвездием?

А. КОЗЛЯР: Это действительно непростая задача, и она не может быть решена стандартными методами. Вы спросили, как подобрать людей, имеющих опыт работы в банковских организациях и необходимые компетенции. Так вот, наверное, Вы будете удивлены, когда я скажу, что порядка 30% наших сотрудников ни дня не проработали в банке, они пришли к нам из других сфер бизнеса, и мы считаем это не недостатком, а, напротив, нашим конкурентным преимуществом.

NBJ: Из каких конкретно сфер бизнеса они пришли?

А. КОЗЛЯР: Из телекоммуникационных компаний, e-commerce, розничных компаний и т.д. Понятно, что в некоторых подразделениях банка должны работать специалисты с профильным образованием – в compliance, например. Но что касается коммерческого блока, департамента маркетинга и пиара, управления цифровыми сервисами, то здесь как раз мы приветствуем наличие людей, которые не ограничены в своих стремлениях опытом работы в классических банковских организациях.

NBJ: Так или иначе, а таких сотрудников все равно наверняка приходится обучать неким азам банковского дела. Не занимает ли процесс их интеграции в команду больше времени, чем это было бы необходимо в случае, когда приходят специалисты из других финансово-кредитных организаций? Ведь хорошо известно: для банка время – это деньги, вне зависимости от того, на решение каких задач он его тратит. 

А. КОЗЛЯР: Вы задали очень правильный вопрос. Конечно, определенные элементы обучения есть, но опять-таки люди часто воспринимают это как односторонний процесс. А на деле все обстоит так: мы, конечно, обучаем чему-то новых сотрудников, но и сами учимся у них, потому что они приносят с собой в банковское дело что-то новое из других индустрий. То есть происходит взаимное дополнение, формируется баланс. Важно выдерживать его, не допускать перекосов в ту или иную сторону, но это задача, которую руководящему звену банка и так приходится решать, причем не только в сфере подбора персонала, но и в других сферах жизни Touch Bank.

NBJ: Наверное, такую команду сформировать очень непросто, потому что, неясно, например, как проводить собеседования с соискателями. В случае с классическими банками все понятно: руководитель смотрит на резюме сотрудника, оценивает его опыт и результаты работы на предыдущих местах, наверняка задает несколько вопросов или, что сейчас бывает все чаще, дает некое тестовое задание и в зависимости от ответа на него принимает решение, подходит банку данный специалист или нет. А как Вы осуществляете отбор соискателей, если к Вам приходят люди, не имеющие опыта работы в банковском бизнесе? Наверное, приходится тратить больше времени на этот процесс?

А. КОЗЛЯР: Нет, потому что зачастую все становится ясно через пять, максимум десять минут беседы. Например, к нам приходит человек на одну из руководящих позиций. Я начинаю беседовать с ним и через пять минут слышу: «Вы же знаете, как все работает в банке, зачем об этом долго говорить», «Вы же знаете, вот здесь у нас ограничения, здесь ничего сделать нельзя» и т.д. 
Я ни в коем случае не хочу сказать, что такие люди – некомпетентные специалисты, которым не место на банковском рынке. Но для работы в нашем банке они не подходят, потому что Touch Bank – очень инновационная организация, она находится в постоянном поиске новых нестандартных решений, и с точки зрения продуктовых предложений, и с точки зрения процессов, и с точки зрения тех ИТ-продуктов, которые мы используем в нашей работе. Собственно говоря, это не просто красивые слова, а признанный факт: в апреле Touch Bank стал лауреатом очень престижной премии Retail Banker International Award 2016, причем мы были отмечены этой наградой в номинации «Лучший инновационный проект». 

NBJ: Хотелось бы еще раз вернуться к тому, с чего началась наша беседа, а именно к вопросу о том, какую роль играет в работе банка организация офисного помещения. Я допускаю, что наличие в команде людей, умеющих нестандартно мыслить, или, как принято говорить, «не зашоренных», – это принципиально важный момент. Но так ли важен офис?

А. КОЗЛЯР: Он очень важен, точнее, не факт его наличия, а концепция его обустройства. Представьте себе, что Вы приходите на новую работу и оказываетесь сразу же запертыми в рамках офиса, в котором, кроме Вас, постоянно работают еще три-четыре человека. Человек может быть очень креативным и свободомыслящим от природы, но волей-неволей он будет ограничен в своих перемещениях, в своем общении и т.д. Понятно, что офис не тюремная камера: можно выйти из него, можно перемещаться по офису, общаясь с сотрудниками из разных отделов, но это все равно не то. Исчезает ощущение свободы!

NBJ: И как у Вас решается эта проблема?

А. КОЗЛЯР: Мы сразу же отказались от кабинетной системы. Неважно, какую должность занимает тот или иной сотрудник, – он сидит вместе со всеми в зале, сформированном по принципу open space (открытое пространство. – Прим. ред.). Это позволяет ему общаться со всеми остальными сотрудниками и всем остальным сотрудникам общаться с ним в режиме реального времени, не записываясь на прием, не ожидая, пока у него выдастся свободная минутка. 

Кстати, я хотел бы отметить, что такая организация труда и пространства – это наша принципиальная позиция, один из элементов нашей стратегии управления. Мы изначально были за «плоскую» структуру, против выращивания некой управленческой иерархии. Чем длиннее путь от рядового сотрудника до руководителя, тем больше инстанций приходится проходить информации и тем больше она искажается. В результате мы теряем скорость, гибкость в принятии решений и в конечном счете теряем людей, потому что они видят, что их идеи «тормозятся» на каком-то этапе или реализуются совсем не в том виде, на который рассчитывали они.

NBJ: Ну, это же не трагедия, так действительно бывает…

А. КОЗЛЯР: К сожалению, да, но мало кто из руководителей отдает себе отчет в том, насколько это демотивирует людей. Многие менеджеры придерживаются старых взглядов на то, что людей способны воодушевить только повышение зарплаты, выплата бонусов или еще какие-то действия сугубо материального характера. 

Между тем мы видим, что наибольший энтузиазм, наибольшее чувство удовлетворения у сотрудников возникает, когда они понимают, что их предложение принято на вооружение, что оно реализовано и что возникшая у человека идея работает на банк. Мне известны прецеденты, когда люди уходили из других организаций не потому, что они были недовольны зарплатой или премиями, а потому, что ощущали себя  «винтиками и шпунтиками», а не активными участниками всех идущих в банке процессов. 

NBJ: Это действительно очень интересное наблюдение, и Вы правы, говоря, что многие руководители считают главными мотивационными факторами именно зарплаты, премии, различные дополнительные выплаты и т.д.

А. КОЗЛЯР: Надо понимать: работа с персоналом, процесс формирования команды не могут базироваться на отдельно взятом «кубике». Тут следует учитывать все: и то, как выстроена система мотивации, и доступность руководства для сотрудников, и атмосферу в коллективе, и, как я уже сказал, организацию офисного пространства. Открою Вам еще один наш секрет: мы сознательно отказались от практики закрепления за сотрудниками определенных рабочих мест. Они все работают на ноутбуках, поэтому могут без проблем перемещаться по офису и садиться на любое свободное место. Кроме того, если у них есть такое желание, они могут выйти на открытую террасу и работать там, и, более того, если у них есть какие-то дела, которые требуют их присутствия дома, то мы ни одной минуты не возражаем против дистанционной работы. Для нас главное – чтобы они делали свое дело и показывали те результаты, на которые мы рассчитываем, а не факт «привязывания» их к конкретному офисному столу.

NBJ: Разве это не рискованно? Отпустишь сотрудника в «свободное плавание» – он и будет «плавать», а не делать то, что ему положено по долгу службы.

А. КОЗЛЯР: По опыту нашего банка мы убеждаемся, что это еще одно неверное утверждение. Если персонал подобран правильно, если у вас работают мотивированные люди, заинтересованные и в своем карьерном и профессиональном росте, и в процветании банка, то подобных рисков не возникает. Скажу еще больше: мы специально организовали в офисе зону отдыха, установив там теннисный стол и Xbox. Мне говорили: «Андрей, люди же будут целыми днями играть и забудут о работе». Ничего подобного не произошло: сотрудники, конечно, пользуются и теннисным столом, и Xbox, но именно как инструментами немного передохнуть, разгрузиться, а зачастую и для того, чтобы социализироваться, поближе познакомиться с другими сотрудниками, обсудить с ними в том числе и возникающие у них предложения. 

NBJ: А у сотрудников сначала не было мысли, что это ловушка? Вот подойдешь так, возьмешь в руки ракетку – и тут из-за угла выйдет начальник и скажет: «Ага, вот ты чем здесь занимаешься, вместо того чтобы работать!».

А. КОЗЛЯР: В самом начале, скорее всего, такие мысли были. Во всяком случае, в первые несколько дней к теннисному столу и приставке никто не подходил. Я понял, что надо показать личным примером, что тут нет никакого подвоха, никакого стремления уличить кого-либо в желании не выполнять свои трудовые обязанности. Поэтому я просто сам взял в руки ракетку и предложил нескольким сотрудникам сыграть со мной в теннис – и после этого наш маленький теннисный корт стал популярным местом. 

NBJ: Хорошо, положим, кто-то поиграет пять минут и уйдет, а кто-то ведь может и на целый день «зависнуть» в зоне отдыха. Вы как-то контролируете, сколько времени проводят там сотрудники?

А. КОЗЛЯР: Нет, и я даже не хочу этого делать, тем более что никто не «зависает». Понимаете, если бы этой возможностью злоупотребляли все, то у потенциальных лентяев было бы больше шансов раствориться в общей массе. А поскольку сотрудники, как я уже сказал, играют пять, максимум десять минут, то и те, кто хотел бы поиграть подольше, стараются вести себя умеренно. 

NBJ: То есть для кого-то есть самодисциплина, а кто-то следует тем правилам дисциплины, которые приняты в офисе в целом. Но все равно получается, что нужно сразу при подборе персонала ориентироваться на то, склонен ли человек к самодисциплине или нет.

А. КОЗЛЯР: В определенном смысле слова да, но мы, конечно же, не оцениваем соискателей исходя из того, сколько времени они готовы или хотят проводить за теннисным столом. Для нас главное – чтобы они вписывались в атмосферу в банке, разделяли его ценности и устремления. 

Должен сказать, что выбранная нами кадровая стратегия подтверждает свою состоятельность: бизнес банка динамично развивается, всего за год, прошедший после начала нашей операционной деятельности, мы уже перешли из стадии стартапа в стадию пост-стартапа. И при этом у нас практически нет того, от чего страдают очень многие компании, – текучки кадров, когда люди, поработав в банке несколько месяцев, убеждаются, что они не вписываются в атмосферу, не могут реализовать свои умения, навыки и таланты и уходят в другие структуры и организации. 

NBJ: Хорошо, положим, что атмосфера важна и у Ваших сотрудников высокий уровень самоорганизации, но любой из читателей нашего журнала скажет: так или иначе, а людей надо контролировать. Все-таки, наверное, и у Вас есть определенная система контроля?

А. КОЗЛЯР: Есть, но она выражается не в привычных стандартных формах. Перед каждым сотрудником ставятся определенные цели: если он может достичь их за половину своего рабочего времени, то никто не собирается его заставлять вторую половину времени сидеть на рабочем месте. Поэтому мы в том числе отказались и от «карточной системы»: у нас сотрудники не отмечаются при входе и выходе из офиса.  Нам важен результат, а не то, сколько времени он провел в офисе в рамках его достижения. 
Признаюсь честно, нам важно, чтобы люди работали в нашем банке как можно дольше, ведь мы относимся к числу очень динамичных участников рынка, мы постоянно меняемся, и с продуктовой точки зрения, и с точки зрения всех процессов. С учетом этого мы не можем позволить себе тратить большое количество времени на обучение новых людей, на их адаптацию в коллективе и т.д.

NBJ: Но так или иначе новые люди неизбежно появляются. Все банки переманивают друг у друга наиболее ценных сотрудников, и Touch Bank наверняка не является исключением из этого правила.

А. КОЗЛЯР: Я могу сказать Вам предельно откровенно: мы этим не занимаемся. Во-первых, это вопрос бизнес-этики, а во-вторых, у нас нет уверенности в том, что «звезды» из других банков смогут так же эффективно работать у нас. Другое дело, что есть то, что можно назвать пассивным переманиванием. Специалисты из других банков видят, что у нас интересно, получают хорошие отзывы о Touch Bank от наших сотрудников – и у них возникает желание попробовать себя в рамках нашего бизнеса. Конечно, такие случаи бывают, и, конечно, мы никого не отвергаем «с порога». 

В то же время мы предпочитаем и привлекать людей, только-только закончивших высшие учебные заведения. Они легко адаптируются к новым условиям работы, они в хорошем смысле этого слова жадные до успеха, они готовы учиться и воспринимать новые для себя знания и навыки. Я понимаю, Вы, скорее всего, сейчас скажете, что они при этом и более мобильны, чем взрослые люди, они легче меняют места работы, и вот как раз их могут сманивать наши конкуренты. Что ж, это не трагедия – это жизнь. 

NBJ: Но это в то же время и финансовые потери, не вернувшиеся инвестиции…

А. КОЗЛЯР: Знаете, я скажу, наверное, крамольную для банкира вещь: не надо во всех случаях зацикливаться на деньгах. Банковский бизнес немыслим без инвестиций – в инфраструктуру, в технологии и, главное, в людей. Наивно полагать, что без последнего пункта можно обойтись: диджитализация банковской деятельности отнюдь не означает, что финансово-кредитные организации будут работать «на роботах». Просто в результате нее исчезнет необходимость в людях одной профессии и неизбежно возникнет необходимость в привлечении людей другой профессии. Вот и все. 
И потом, давайте говорить откровенно: разве мы не были свидетелями того, как банки инвестировали немалые средства в приобретение различных ИТ-решений, ИТ-систем, передовых технологий, а потом не использовали их? Мне представляется, что такие затраты не сопоставимы с затратами на то, чтобы обучать персонал. Речь тут идет о совершенно разных суммах. 

NBJ: Ну, наверное, подобные прецеденты не так уж часты.

А. КОЗЛЯР: К сожалению, они имеют место куда чаще, чем этого хотелось бы. В докризисный период часто случалось так, что банки приобретали ИТ-систему не потому, что знали, как ее использовать, и не потому, что адекватно представляли себе ее возможности, а исходя из принципа «У соседа в банке стоит точно такая же». Когда я спрашивал руководителей ИТ-департаментов, зачем они это сделали, они отвечали: «Мне сказал ее приобрести председатель правления, а кто я такой, чтобы возражать ему?». Хорошо, говорил я, так давай посмотрим, что она может и умеет, как ее использовать на благо банка. «Ой, не надо, – отвечал мне собеседник. – Еще сломаем что-нибудь, а мне потом отвечать». 

NBJ: Давайте теперь, ближе к концу нашей беседы, немного поговорим о дальнейших планах Touch Bank. Очевидно, что он не собирается останавливаться на достигнутом, как Вы говорите, этап стартапа им уже пройден. Что дальше?

А. КОЗЛЯР: У нас есть определенная стратегия, мы показали в пятилетнем горизонте, каких финансовых результатов планируем достичь к 2019 году. Инвестиционная стадия действительно пройдена, изначально мы говорили, что ожидаем выход на уровень безубыточности к 2019 году, и, хотя внешняя среда на рынке пока оставляет желать лучшего, мы своего прогноза не меняем. 
Что касается темпов роста клиентской базы, то мы ими очень довольны: по итогам прошлого года нашими клиентами стало 40 тыс. человек, за первую половину текущего года их количество удвоилось. И заметьте: мы не придерживаемся агрессивной политики их привлечения, не проводим масштабных и дорогостоящих рекламных и маркетинговых кампаний. В России сформировался спрос на высокотехнологичные банковские услуги, на дистанционное обслуживание – поэтому мы считаем, что начали свою работу очень вовремя и в нужном месте.