Немаловажным последствием нестабильной экономической обстановки для банковского сектора стало невыполнение клиентами своих долговых обязательств. Статистика неутешительна: показатели «плохих» долгов неумолимо ползут вверх, и это уже не в первый раз ставит на повестку дня вопрос, как управлять рисками с тем, чтобы они не «выстреливали в ногу» банку в периоды кризиса. О том, как выстроена система риск-менеджмента в ЮниКредит Банке, и о том, какие уроки необходимо извлечь из нынешнего опыта, рассказал в интервью NBJ член правления ЮниКредит Банка Дмитрий МОХНАЧЕВ.

NBJ: Дмитрий, как сейчас складывается ситуация в Вашем банке с выполнением клиентами обязательств по ранее привлеченным кредитам? Насколько увеличилось количество невозвратных долгов?

Д. МОХНАЧЕВ: В целом ситуация складывается примерно так, как мы и предполагали еще в начале 2015 года. Мы являемся частью российской банковской системы, и, естественно, наши клиенты не могут не испытывать трудностей, связанных с непростой ситуацией в экономике страны. 

В самом начале прошлого года мы тщательно проанализировали качество нашего кредитного портфеля и пришли к выводу, что уровень просроченной задолженности по корпоративному кредитному портфелю может увеличиться в пределах одного-двух процентных пунктов. Именно это и произошло. На конец 2015 года уровень просроченной задолженности по корпоративным клиентам вырос до 3,1% по сравнению с 1,6% в конце 2014 года (данные РСБУ). Тем не менее этот показатель значительно ниже того, что мы видим в целом по системе (6,2%). Более того, к концу года мы стали наблюдать некоторую стабилизацию ситуации и надеемся, что такая тенденция сохранится. Однако расслабляться пока еще рано.

NBJ: Какие моменты, проявившиеся в кризисное время, не были учтены при управлении рисками в Вашем банке? 

Д. МОХНАЧЕВ: Знаете, на этот вопрос не так просто ответить. С одной стороны, вроде бы все было учтено, ну или почти все. В итоге мы в целом вышли именно на тот результат, на который рассчитывали. Тем не менее несколько не очень приятных сюрпризов мы все-таки получили. Я бы здесь, наверное, отметил два момента – риск концентрации и валютный риск. Первый больше относится к самому кредитору, ибо, решая задачу повышения качества портфеля в целом, банк вынужден двигаться в сторону заемщиков более высокого кредитного качества, а это, как правило, крупные компании, которых в стране в силу структуры нашей экономики не так уж и много. Несмотря на то, что они являются флагманами в своих отраслях, в сложных экономических условиях они тоже не защищены от возникновения проблемных ситуаций. При этом понятно, что в случае дефолта одного такого заемщика с большой долей в кредитном портфеле банка реальные убытки могут значительно превысить уровень, ожидаемый из расчета средней величины вероятности дефолта в кредитном портфеле.

Что касается валютного риска, тут, как правило, инициатором является сам заемщик, который в своем стремлении к кажущемуся удешевлению стоимости заемных средств настаивает на кредитовании в валюте, не имея при этом источника валютных поступлений. В первую очередь это касается импортеров и производителей продукции с высокой составляющей импортных комплектующих или сырья. Многие из таких клиентов столкнулись с серьезными проблемами еще в конце 2014 года в результате резкого изменения курса рубля. Да и ипотечных заемщиков, бравших кредиты в валюте, также сложно не упомянуть. Естественно, банк всегда старается указать клиенту на наличие подобных рисков, но далеко не всегда клиенты этим предупреждениям внемлют.

NBJ: Пришлось ли Вашему банку пересмотреть свои позиции по управлению рисками, учитывая нестабильную экономическую обстановку?

Д. МОХНАЧЕВ: Я бы здесь скорее говорил не о пересмотре позиций по управлению рисками, а об изменении коммерческих стратегий и стратегий по управлению кредитными портфелями. В принципе, это не какое-то экстраординарное упражнение. Мы ежегодно пересматриваем наши стратегии по отраслям экономики, если мы говорим о корпоративных клиентах, и стратегии в области розничного кредитования, если мы говорим о физических лицах. В общем и целом, задачей на этот год остается поддержание уровня и качества кредитного портфеля. Снижать объемы мы не собираемся.

NBJ: Оцените качество риск-менедж-мента: насколько оно высоко сегодня?

Д. МОХНАЧЕВ: Наверное, не очень корректно оценивать самих себя, но традиционно ЮниКредит Банк уделяет большое внимание поддержанию высокой культуры управления рисками. Это не просто функция какого-то отдельного специализированного подразделения – это философия всех процессов ведения бизнеса, соответствующая лучшим мировым практикам и требованиям, в том числе рекомендациям, содержащимся в базельских стандартах.

В качестве примера можно отметить, что за последние годы банк достиг серьезного прогресса в совершенствовании моделей оценки качества кредитного портфеля в рамках внедрения подхода к расчету кредитного риска на основе внутренних рейтингов (F-IRB) в целях оценки достаточности капитала. Особое внимание уделяется и развитию внутренних процедур оценки достаточности капитала (ВПОДК), включая внедрение продвинутых методов стресс-тестирования способности банка принимать риск, а также улучшению процедур контроля соблюдения аппетита к риску в процессе реализации бизнес-стратегии. При этом, естественно, большую роль играет качество данных в информационных системах управления рисками, которые используются в моделях и при проведении стресс-тестов, в связи с чем отдельным направлением выделено внедрение принципов эффективной агрегации данных и отчетности по рискам.

NBJ: Какую роль в управлении рисками играет так называемый человеческий фактор? Очевидно, что за последние годы банки внедрили много современных технологий в риск-менеджменте, стали использовать передовые ИТ-системы, позволяющие агрегировать и анализировать большие объемы данных. Все это объективно способствует снижению рисков, но все-таки решения, выдать или не выдать тому или иному заемщику кредит, в конечном итоге принимают люди.

Д. МОХНАЧЕВ: Вы совершенно правы. С моей точки зрения, основным элементом системы все-таки являются люди и соответствующая корпоративная культура. Модели, процессы и информационные технологии – это всего лишь инструмент, необходимый, но не достаточный для создания действительно эффективной системы управления рисками. В этом плане группа UniCredit придает очень большое значение развитию и поддержанию среди сотрудников высокого уровня культуры риск-менеджмента. Так, уже в течение нескольких лет в группе функционирует «Риск-академия», которая предлагает программы обучения, рассчитанные как на рядовых сотрудников, так и на руководителей различных уровней, а в самом банке в России действует программа «Банкомания», в рамках которой предусмотрен раздел, знакомящий участников с основами риск-менеджмента.

Так что повышение качества риск-менеджмента – это постоянная целенаправленная работа, в том числе и работа с персоналом. И заменить ее какими-то разовыми изменениями невозможно.

NBJ: Какие Вы используете методы управления банковскими рисками?

Д. МОХНАЧЕВ: Кратко ответить на этот вопрос вряд ли получится, а для полного ответа придется написать толстую книжку. Если очень схематично, то основную долю в нашем экономическом капитале занимает кредитный риск, что, конечно, неудивительно. Далее по значимости следует отметить рыночный риск, операционный риск, бизнес-риск и риск, связанный с недвижимостью. Кроме того, для нас очень важен и репутационный риск, которому в последнее время уделяется особое внимание.
Понятно, что методы управления столь разноплановыми рисками очень сильно различаются, но все они, естественно, включают систему лимитов, процедур и моделей оценки и стресс-тестирования, процессов принятия решений, которые варьируются от обсуждения на различных комитетах до работы автоматизированных систем, например, в розничном кредитовании.

NBJ: Какие выводы следует сделать из нынешнего кризиса, с точки зрения риск-менеджмента?  

Д. МОХНАЧЕВ: Наверное, основной вывод, который можно сделать из нынешнего кризиса, – если в первом акте пьесы на стене висит ружье, то в последнем акте оно непременно выстрелит. В управлении рисками нет мелочей, и все, что может случиться, когда-нибудь случится. Здесь важно не занимать алармистскую позицию, а уметь понимать, что может случиться, и задавать себе вопрос: «Что я буду делать, когда это произойдет?» — а главное, отвечать на него. Смогу ли я вообще что-нибудь сделать? Хватит ли у меня ресурсов (капитала)? Каков мой запас прочности и оправдывает ли получаемый сегодня финансовый результат тот уровень рисков, который я на себя принимаю?

В спокойные времена предприниматели (и не только финансовые институты) порой настолько увлекаются максимизацией своей прибыли, что теряют бдительность и забывают про «ружье на стене». А это в какой-то степени заразно. Появляется соблазн задать себе вопрос: «Если все так делают и им хорошо, почему я так не делаю?». А потом ты берешь кредит в валюте, в которой не зарабатываешь, потому что так «дешевле». И радуешься этому, пока не наступает декабрь 2014 года.

NBJ: Насколько урегулированным, по Вашему мнению, является законодательство в части управления кредитными рисками?

Д. МОХНАЧЕВ: Знаете, в каких-то направлениях оно чересчур зарегулировано и формализовано, а какие-то направления остаются мало прикрытыми или не прикрытыми вовсе. И это касается не только российского законодательства, но и европейского регулирования, которому мы как часть европейской группы также обязаны следовать.

Мне кажется, здесь надо находить некий баланс и золотую середину. В конечном итоге регулирование, наверное, призвано обеспечить защиту стейкхолдеров организации (клиентов, акционеров и т.д.) от каких-то драматически негативных сюрпризов. Но при этом регулирование не должно преступать грань, за которой конкуренция и предпринимательство начинают терять смысл.
Я понимаю, что это очень нетривиальная задача, но надеюсь, что со временем такой баланс найдется.

NBJ: Ужесточили ли требования органы надзора в части риск-менеджмента? Как это отразилось на банковской деятельности?    

Д. МОХНАЧЕВ: Я бы не стал в целом говорить об ужесточении, скорее это постепенный переход на новый уровень управления рисками и сближение с международными стандартами риск-менеджмента.

Так, в 2015 году Центральный банк России ввел в действие обе компоненты Базеля II: подход к расчету кредитного риска на основе внутренних рейтингов для оценки достаточности капитала (ПВР) и внутренние процедуры оценки достаточности капитала (ВПОДК). Кроме того, в части управления ликвидностью вступили в силу требования Базеля III по расчету показателя краткосрочной ликвидности (ПКЛ). Тем самым ЦБ РФ существенно повысил требования к стандартам качества управления рисками в российском банковском секторе, обязывая банки в процессе своей работы учитывать способность принимать риск как необходимое условие получения прибыли. Прибыль же, как хорошо известно, в свою очередь является основным источником пополнения капитала, требующегося для покрытия принятых рисков. Данные нововведения направлены, по сути, на усиление роли риск-менеджмента в контексте практической реализации концепции устойчивого и прибыльного бизнеса.

Как это отразится на банковской деятельности? Мне сложно ответить на этот вопрос, поскольку мы как член международной группы и сегодня живем в нескольких измерениях, следуя требованиям как российского, так и европейского регулирования. Так что для нас вряд ли что-то изменится. Но, с другой стороны, перемены происходят на постоянной основе, и это естественно, если учесть, что банковский рынок является живым, постоянно функционирующим организмом.