Аналитика и комментарии

09 февраля 2015

работа всерьез и надолго

Бизнес-процессы банка и микрофинансовой организации в целом достаточно схожи, здесь есть место конкуренции, в том числе и за кадры. ГК «Быстроденьги» демонстрирует серьезный рост: расширяется географический ареал, увеличивается количество сотрудников, развиваются технологии. О нюансах кадровой работы МФО, входящей в ТОП-100 лучших работодателей России, рассказала NBJ директор департамента по управлению персоналом Ольга ФИЛИППОВА.

NBJ: Ольга, компания «Быстроденьги» была основана относительно недавно. Сегодня численность ее персонала составляет несколько тысяч человек. Какие факторы способствовали столь активному росту организации?

О. ФИЛИППОВА: Сегодня в компании «Быстроденьги» работает более 3 700 сотрудников. Наши офисы открыты в 180 городах России. Изначально компания была нацелена на расширение географии, захват доли рынка, формирование и удержание лидирующих позиций, открытие розничных точек. Мы добились этого, численно прирастая в основном за счет регионов. Головной офис компании находится в Ульяновске, оттуда осуществляется управление всем бизнесом, но две трети персонала работает за его пределами. Сегодня мы сосредоточены на развитии технологий и выходе на новые сегменты рынка.

NBJ: Эксперты в области микрофинансирования отмечают кадровый голод на рынке МФО. Согласны ли Вы с их наблюдением?

О. ФИЛИППОВА: До недавнего времени кадровый голод действительно наблюдался, мы имели дело с рынком соискателя, а не работодателя. Мы ощущали на себе нехватку квалифицированного персонала: претенденты на рынке были, но они не имели того уровня компетенций, который был необходим нам. Приходилось снижать требования к кандидатам, работать с выпускниками вузов без опыта. Мы занимались переподготовкой и обучением персонала.

Сейчас на фоне экономического спада и роста курса доллара и евро многие компании заявляют о планах по сокращению издержек и оптимизации численности персонала. По своей компании мы прогнозируем меньшую текучесть кадров, так как сотрудники будут держаться за работу, а также быстрое и качественное закрытие вакансий – на рынок труда выйдет больше квалифицированных соискателей, работодатель сможет выбирать.

NBJ: Как в компании «Быстроденьги» решают вопрос подбора линейного персонала? Расскажите, пожалуйста, о Вашей кадровой стратегии.

О. ФИЛИППОВА: Мы разработали систему корпоративных ценностей – уважение, ответственность за результат, умение работать в команде и постоянное совершенствование. При приеме на работу мы оцениваем, соответствуют ли им кандидаты. 

У нас есть четко описанный профиль компетенций на каждую должность. Существуют также общие требования, которые мы предъявляем ко всем соискателям, они пересекаются с нашими корпоративными ценностями. Кроме того, мы разработали стандарты интервью, на которые опираются все наши HR-менеджеры в регионах. Если претендент не обладает требуемыми качествами, не разделяет ценностей компании – мы не принимаем его на работу.

Далее мы оцениваем профессиональные навыки. Если их не хватает, но соискатель удовлетворяет общим требованиям – мы его обучаем. Он проходит welcome-тренинг, тренинг по ценностям и клиентскому сервису. Затем проводится экзамен, состоящий из тестирования и ролевой игры. Сотрудник, успешно сдавший его, попадает на двухнедельную стажировку, после которой он вновь сдает экзамен и продолжает работать самостоятельно.

NBJ: Насколько мне известно, в компании «Быстроденьги» работает сильная команда управленцев. Как вам удалось ее сформировать?

О. ФИЛИППОВА: При формировании команды управленцев мы используем примерно тот же подход. Мы долго и скрупулезно выбираем топ-менеджеров.

Главный наш вызов, с которым мы научились работать, – это то, что головной офис компании находится в Ульяновске, а топ-менеджеров мы подбираем чаще всего в Москве с обязательным опытом работы в крупных федеральных компаниях. Соответственно, это предполагает либо переезд, либо частые командировки и навыки дистанционного управления. Такой подход стимулирует нас и к развитию сотрудников в головном офисе: мы усиливаем их самостоятельность и умение принимать оперативные решения.

Знаете, в свое время я была крайне удивлена тем, что большое количество менеджеров из крупных компаний ориентированы на процесс, а не на результат: не могут назвать оцифрованных результатов своей деятельности. Речь идет в первую очередь о людях невовлеченных, основным мотиватором которых являются деньги. С такими мы не готовы сотрудничать, так как в дальнейшем их сложно удерживать. Также настороженно относимся к «бегункам», имеющим опыт работы по году-полтора на каждом месте. Топ-менеджеру не достаточно этого времени, чтобы показать действительно значимые результаты.

Своей командой управленцев – сплоченной, ответственной, вовлеченной в дело, которым она занимается, – мы сейчас довольны.

NBJ: Как выстраивается Ваша работа как управленца?

О. ФИЛИППОВА: В моем подчинении находится около ста человек, одна часть из них работает в Ульяновске, другая – в регионах. Большинство сотрудников – это специалисты учебного центра, который занимается обучением и подготовкой персонала. Также в структуре нашего департамента работает еще четыре подразделения: отдел подбора и адаптации, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел льгот и компенсаций, который занимается как материальной, так и нематериальной мотивацией, и отдел кадров.

Начиная работу в 2011 году, мы столкнулись с рядом проблем: микрофинансовая отрасль была непонятной и незнакомой для кандидатов, мы отмечали негатив по отношению к МФО. Сегодня бренд «Быстроденьги» для многих является синонимом всего сегмента «займы до зарплаты» в России. Такой высокой известностью часто пользуются «серые» организации, так называемые «столбовые» кредиторы. В итоге негатив, связанный с их работой, проецируется на нашу компанию. Из-за недоверия к отрасли и непонимания самой услуги нам было сложно привлекать персонал. Мы работаем над изменением стереотипов и отношения к МФО и уже видим первые результаты этой системной работы. В частности, поэтому формирование сильного HR-бренда и повышение лояльности и вовлеченности сотрудников является целью департамента по работе с персоналом. 

Улучшены, оптимизированы, налажены все бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом. У нас четко оцифровано HR-направление, есть целевые ключевые показатели, на которые мы ориентируемся. Мы знаем, во сколько нам обходится подбор одного сотрудника, каковы сроки закрытия вакансии, источники подбора персонала, результаты тестирований. Мы всегда работаем на результат – отслеживаем его, анализируем и улучшаем.

Как правило, долгосрочная мотивация касается топ-менеджмента, мы же хотели применить ее к линейному персоналу, и сделали это. В нашей компании действует уникальная программа «Достань звезду». Ее суть состоит в том, что сотрудник зарабатывает звезды за профессиональные и личные достижения, участие во всевозможных конкурсах. Звезды отображаются у каждого работника на внутрикорпоративном портале, по ним мы отслеживаем рейтинг сотрудников. В настоящий момент 70% его лидеров – это линейный персонал. Первое место занимает специалист из Уфы, начальник офиса финансовой помощи, который претендует на получение в конце 2015 года главного приза – одного миллиона рублей. Всего в рамках двухлетней программы предусмотрены денежные призы лучшим 50 сотрудникам.

NBJ: Правильно ли я поняла, что компания «Быстроденьги» делает ставку на воспитание сотрудников внутри организации, создание кадрового резерва?

О. ФИЛИППОВА: Да, если мы говорим про топ-менеджеров, то примерно полтора-два года назад у нас была потребность во внешних специалистах, мы хотели усилить компанию опытом других крупных федеральных игроков, для этого выбирали лучших из лучших и звали работать к себе. Сейчас мы нацелены на то, чтобы растить и развивать сотрудников внутри компании. Мы проводим масштабную работу по оценке линейного персонала и менеджеров среднего звена, формируем кадровый резерв и программы по его обучению. 

NBJ: Вы обучаете персонал исключительно своими силами или прибегаете к помощи сторонних консалтинговых компаний?

О. ФИЛИППОВА: Безусловно, большую часть персонала мы обучаем своими силами. К примеру, каждый сотрудник розничной сети ежегодно проходит не менее четырех тренингов, организованных силами корпоративного учебного центра. Однако есть ряд направлений, по которым мы привлекаем разные тренинговые компании и бизнес-школы. Мы заинтересованы в групповом корпоративном и индивидуальном профессиональном обучении. Есть хороший опыт сотрудничества со школой подготовки руководителей Samolov Group в развитии региональных и территориальных директоров, топ-менеджеров компании. Данные программы носят практическую направленность, позволяют развивать управленческие навыки сотрудников.  

беседовала Анна Кислицына
Поделиться:
 

Возврат к списку