Сергей КРЮКОВ, председатель правления МСП Банка
Есть негативные примеры - требования к резервированию по инновационным и инвестиционным кредитам, для которых нужны льготные периоды как по уплате процентов, так и по погашению основного долга. Банкам невыгодно заниматься такими кредитами, которые требуют долгосрочного фондирования, создания существенных резервов. Выдача таких кредитов трудоемка. И либо ставка будет слишком высокой, непосильной для заемщика, либо маржа у банка останется слишком маленькой. Мы пока не находим решения этой проблемы.

НБЖ№8(99)
«Канал доставки средств поддержки малого бизнеса должен быть надежным и действенным», стр. 70-76

Белла ЗЛАТКИС, заместитель президента - председателя правления Сбербанка РФ

Нашу банковскую систему следует «вычистить» от «плохих» банков. Если она не будет «вычищена» от организаций, которые не осуществляют банковскую деятельность, от банков, чей баланс не позволяет отвечать по своим обязательствам, чей баланс «надут», то мы никогда не добьемся должного уровня доверия. А любой финансовый бизнес - это, прежде всего, доверие. Либо к нам понесут деньги, либо у нас начнут забирать депозиты. И даже система страхования вкладов не поможет: если ты купил права, но не научился водить машину, то все равно рано или поздно врежешься в столб.

НБЖ№ 12(103)
«Есть банковский надзор, который все видит», стр. 34-39

Алексей КРОХИН, президент ТрансКредитБанка
Когда объединяются два таких крупных финансовых учреждения, всегда возникает масса очень серьезных вопросов. ВТБ24 - розничный банк, а ТрансКредитБанк - универсальный. Процесс слияния является особенным и из-за специфики нашей клиентской базы. РЖД - клиент с очень высокими запросами в части стандартов и надежности обслуживания. В 2012 году перед нами стоят цели удержания высокой прибыльности бизнеса, увеличения корпоративного портфеля на 25%, розничного - на 28%, повышения операционной эффективности на 50%.

НБЖ № 9(100)
«Финансовая гармония железных дорог России», стр. 147

Артем КОНСТАНДЯН, президент Промсвязьбанка
Признаюсь честно, у Промсвязьбанка не очень много конкурентных преимуществ, выражающихся в чем-то материальном. У нас в отличие от банков с государственным участием или «дочек» иностранных финансово-кредитных групп нет доступа к дешевому фондированию, соответственно, мы не можем предлагать клиентам ставки по кредитным продуктам ниже среднерыночных. Наши конкурентные преимущества лежат в иной плоскости: банк четко выстраивает взаимоотношения с клиентами и качественно управляет внутренними процессами.

НБЖ № 6(97)
«Инновационность как оружие в конкурентной борьбе», стр. 18-24

Дмитрий ОРЛОВ, председатель совета директоров банка «Возрождение»
Среди конкурентных преимуществ банка, прежде всего, стоит отметить доверительные отношения с нашими клиентами, своего рода идеологию единства целей и интересов. Я считаю, что, придя в банк, человек должен иметь возможность не просто получить кредит, а при этом посоветоваться с сотрудниками о перспективах развития своего бизнеса, затем уже вместе определить направления, по которым необходимо содействие банка. Мы всегда помогаем нашим клиентам найти правильное решение, и, на мой взгляд, это очень сильное конкурентное преимущество.

НБЖ №9(100)
«Секрет успеха банка «Возрождение», стр. 75

Олег ВЬЮГИН, председатель совета директоров МДМ Банка
Главный существующий риск - возможность ухудшения платежеспособности заемщиков. Если это произойдет и начнет расти доля проблемных долгов в кредитных портфелях, то это будет иметь негативные последствия для капитала банков. Капитал российской банковской системы в последнее время особо не пополнялся. Если в 2008 году, когда начинался кризис, запас достаточности капитала был довольно большим, то сейчас этот запас существенно сократился. Иными словами, по ликвидности уязвимость ниже, чем была четыре года назад, а по наличию у банков капитала - выше.

НБЖ №8(99)
«Капитальный» вопрос для российских банков», стр. 36-41

Иорг БОНГАРТЦ, председатель правления Дойче Банка в России
Банк России понимает, что национальная экономика продолжает расти довольно быстрыми темпами - порядка 3-4% в год - и потому нуждается в больших финансовых ресурсах. К тому же необходимо учитывать специфическую структуру этой экономики и банковского сектора. Мы видим, что ЦБ принимает все эти факты во внимание и придерживается взвешенной регуляторной политики, которая не ограничивает возможности банков для дальнейшего роста. Хотя делать это ему нелегко: ужесточение надзора за банковской деятельностью -общемировая тенденция, и различные страны должны следовать в ее русле.

НБЖ№7(98)
«Дойче Банк не сдает позиций», стр. 28-33

Александр ФАЛЕВ, председатель правления Росгосстрах Банка
Текущая стратегия Росгосстрах Банка разработана на 2011-2015 годы и является частью стратегии развития холдинга РОСГОССТРАХ, что позволит нам к 2015 году сохранить и укрепить позиции крупнейшего российского финансового института. Мы строим банк общероссийского масштаба, прежде всего, для розничных клиентов с низким и средним уровнем доходов и предприятий малого и среднего бизнеса.
В рамках стратегии планируется рост активов банка в 2 раза (до 175 млрд рублей в 2015 году) в основном за счет существенного роста розничного кредитного портфеля.

НБЖ № 9(100)
«Росгосстрах Банк: путь к вершине», стр. 82-83

Бехчет Халук АИДЫНОГЛУ, президент КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа
Мы не ставим перед собой цели соревноваться с госбанками - обойти, к примеру, Сбербанк по объему выданных розничных кредитов. Для нас принципиально важно поступательно наращивать объемы бизнеса и обеспечивать достаточно высокий уровень прибыльности. Мы четко определяем для себя, в каких сегментах потребительского кредитования и по каким продуктам нам стоит конкурировать с остальными участниками рынка. Наша доля на рынке POS-кредитования составляет сейчас больше 5%, на рынке автокредитования - 5%, на рынке кредитных карт - 2%.

НБЖ № 9(100)
«15 лет роста КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа», стр. 144-145

Андрей КРЫСИН, президент Европейского трастового банка
Рынок ипотечного кредитования, безусловно, надо «оживлять». Это можно сделать с помощью бюджетных «вливаний» путем субсидирования процентных ставок, а можно - с помощью рыночных механизмов: подняв на какое-то время процентные ставки по кредитам и сделав, таким образом, ипотечные ценные бумаги привлекательными как для российских, так и для иностранных инвесторов. В этом направлении надо двигаться, и как можно быстрее. К сожалению, мы наблюдаем совсем иную тенденцию, полностью соответствующую поговорке: собака лает, а караван идет.

НБЖ № 1(92)
«Ипотечный «караван» топчется на месте, имитируя движение», стр. 66-70

Виктор БУДАРИН, председатель наблюдательного совета КБ «Кубань Кредит»
Показатели работы подтверждают правильность стратегии банка - инвестировать в реальный сектор экономики, расширять свой бизнес, развивая бизнес своих клиентов. Кубанским предприятиям в 2011 году банк предоставил 18,2 млрд рублей кредитных ресурсов, а за 6 месяцев текущего года выдано 8,645 млрд рублей кредитов. Корпоративный кредитный портфель достиг 20,3 млрд рублей, что составляет треть общего портфеля самостоятельных банков Краснодарского края. Банк оказывает существенную поддержку реальному сектору экономики Кубани.

НБЖ №9(100)
«Кубань Кредит»: верность стратегии», стр. 109

Юрий САМОЙЛОВ, председатель правления банка «ОРЕНБУРГ»
Сейчас банк «ОРЕНБУРГ» - это универсальное кредитное учреждение, ориентированное на работу с населением, поэтому основным источником наших ресурсов стали вклады жителей области. Вместе с остатками на карт-счетах они достигли четырех миллиардов рублей. Приятно констатировать, что не произошло оттока клиентов во время последнего экономического кризиса, а посткризисный прирост депозитов физлиц составил почти один миллиард рублей. Это лучший показатель доверия оренбуржцев.

НБЖ №9(100)
«Лучший показатель – доверие оренбуржцев», стр. 98-99