Вход Регистрация
 

Аналитика и комментарии

09 июня 2011

риск-менеджмент в банках: какова его роль в посткризисный период

Участники «круглого стола», организованного НБЖ при содействии АРБ:
Гарегин ТОСУНЯН, президент АРБ;
Владимир КИЕВСКИЙ, исполнительный вице-президент АРБ;
Андрей БОРОНИХИН, заместитель начальника управления финансовых рисков ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»;
Кирилл БРОВКОВИЧ, генеральный директор ЗАО «СК «ТРАНСНЕФТЬ»;
Евгений БУЗОВ, начальник управления анализа рисков на контрагентов СБ Банка;
Екатерина ВЕДЕРНИКОВА, ведущий менеджер по развитию бизнеса, «Агентство Р.О.С. долгЪ»;
Алексей ВОЛКОВ, начальник отдела рисков Росдорбанка;
Светлана ВОРОПАЕВА, вице-президент Инвестторгбанка;
Инесса ГАРНОВА, начальник управления анализа рисков Мастер-Банка;
Андрей ГУЛЕЦКИЙ, директор департамента по управлению рисками ДжиИ Мани Банка;
Роман КЕНИГСБЕРГ, заместитель директора департамента банковского аудита ФБК;
Владимир ЛАВРАЙТИС, вице-президент Пробизнесбанка;
Иван ЛЕБЕДЕВ, начальник управления контроля и мониторинга рисков банка «Союз»;
Андрей МИРОНОВ, начальник управления методологии риск-менеджмента Промсвязьбанка;
Александра МИРОНОВА, директор департамента анализа кредитных рисков Юниаструм Банка;
Дмитрий МИРОШНИЧЕНКО, ведущий эксперт Центра развития ВШЭ;
Юлия ПОКАМЕСТОВА, руководитель направления по развитию бизнеса, «Национальное бюро кредитных историй»;
Анатолий ПРЕДТЕЧЕНСКИЙ, заместитель председателя правления банка «Открытие»;
Павел САМИЕВ, заместитель генерального директора рейтингового агентства «Эксперт РА»;
Олег СОКОЛОВ, партнер BDO в России;
Нина ФИЛОНОВА, директор департамента по работе с банками РСТК;
Алексей ЧЕРНЫШЕВ, директор дирекции верификации и работы с задолженностью ОТП Банка;
Виктор ШАЛИМАНОВ, директор департамента анализа кредитных рисков Промсвязьбанка.
Ведущие:
Елена ЕЛИСЕЕНКОВА, генеральный директор НБЖ; Aнастасия СКОГОРЕВА, главный редактор НБЖ.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ И ИЗБЕГАНИЕ РИСКОВ - НЕ ОДНО И ТО ЖЕ

НБЖ: Национальный банковский журнал не в первый раз проводит «круглый стол» по теме, посвященной проблемам риск-менеджмента в банке. Аналогичное обсуждение мы организовали в ноябре 2009 года, когда российская банковская система переживала сложные времена. Тогда на повестке дня был вопрос, почему риск-менеджмент до кризиса «сработал» не слишком хорошо. Сейчас вновь поднимать этот вопрос уже неактуально, поэтому первое, что мы хотели бы спросить у участников нынешнего «круглого стола»: вынесли ли банки уроки из недавнего кризиса, насколько эти уроки учитываются при формировании систем риск-менеджмента в банках в посткризисный период?

А. ГУЛЕЦКИЙ: Я, наверное, озвучу очевидную вещь. Кризис всегда приходит не вовремя, но применительно к России хорошо, что он случился именно в тот момент, когда случился. Если бы он пришел к нам позже, банки наделали бы еще больше ошибок и кризис в результате прошел бы гораздо болезненнее. И поскольку система достаточно быстро начала оправляться от его последствий, у нас действительно появилась возможность учесть и уроки кризиса, и ошибки, которые банки допустили в преддверии его.

НБЖ: Наверное, одной из серьезных ошибок, «вскрытых» кризисом, было то, что руководители банков не всегда прислушивались к мнению «рискови-ков» при принятии кредитных решений. Изменилось ли отношение «топов» и собственников банков к риск-менеджменту сейчас? Мы говорим пока только об одном виде рисков - о кредитных рисках, потому что они, по-видимому, продолжают оставаться для банков основными.

С. ВОРОПАЕВА: На мой взгляд, кредитные риски, безусловно, важны. Но давайте не забывать о том, что одной из составляющих недавнего кризиса были не они, а процентные риски, то есть риски ликвидности. Сделали ли банки выводы из этого? Мне кажется, да. К управлению ликвидностью стали подходить более осторожно, и даже я иногда прихожу к выводу, что эта осторожность «перехлестывает», что банки держат заведомо избыточную ликвидность.

Я не призываю больше рисковать - из уст риск-менеджера такие слова звучат, наверное, кощунственно. Но управление риском и избегание рисков - не одно и то же. Пользуясь случаем, хочу в своем выступлении поделиться мнением насчет природы последнего мирового кризиса. Кто должен был отреагировать на все произошедшее? Базельский комитет. Но он, на мой взгляд, не столько отреагировал как положено, сколько испугался и начал делать первое, что пришло ему на ум: повышать требования к достаточности капитала и вводить нормативы ликвидности. Первое решение было неправильным, чего не скажешь о втором. Если же говорить о регуляторе нашего рынка, то ему, на мой взгляд, следует поставить пятерку. Посмотрите на нормативы ликвидности в Basel III - они очень похожи на наши Н1, Н2, Н3 и Н4! Не совсем, но похожи.

Итак, как можно сформулировать итог моего выступления? Да, банки учли уроки кризиса и зачастую осторожничают теперь даже больше, чем надо. Но управление рисками нужно модифицировать не только с помощью обычных мер, типа «меньше риска». Нужно вводить более диверсифицированную систему управления.

В. ЛАВРАЙТИС: Опыт нашей группы, в которую входит московский Пробиз-несбанк и шесть региональных банков, говорит о том, что риски ликвидности для нас, к счастью, были неактуальными. Куда актуальнее оказались другие проблемы: мы достаточно активно приобретали как раз в период кризиса региональные банки, соответственно, надо было выстраивать системный подход к кредитованию, к управлению рисками в них. В регионах это было нелегко, московские подходы к этим вопросам отличались от региональных и внедрялись на местах достаточно тяжело. Плюс сказывалась низкая квалификация сотрудников.

Это первый вывод. Второй вывод заключается в том, что у нас - как, впрочем, и в других российских банках - очень большими полномочиями по принятию кредитных решений обладают кредитные менеджеры и бизнес-менеджеры. Им приходится объяснять, что ожидаемые потери, оцениваемые РПС (риском процентной ставки), - не все, что банк несет, и это не все риски, которые они должны учитывать при принятии кредитных решений. Как раз внедрение этого подхода для нас сейчас является первоочередной задачей.

РОЛЬ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НЕ ТОЛЬКО В ТОМ, ЧТОБЫ ПРОСЧИТАТЬ РИСК

Д. МИРОШНИЧЕНКО: Я бы хотел прокомментировать и ответ Владимира (Лаврайтиса - Прим. ред.), и выступление Светланы (Воропаевой - Прим. ред.). Что касается упомянутого здесь Basel III - мне кажется очень правильным, что Базельский комитет начал настаивать на повышении требований к достаточности капитала. Причем следует обратить внимание на то, что «буферный» капитал, формирования которого требует Basel III, состоит из двух частей - обязательной и произвольной, размер которой остается на усмотрение национального регулятора. Я усматриваю в этом некоторое недоверие к национальным регуляторам со стороны Базель-ского комитета: все отдавать им «на откуп» он не хочет.

Что касается самого требования к формированию «буферного» капитала, то это является мерой антицикличности. Я надеюсь, что если у нас ЦБ будет внедрять меры антицикличного управления, то он тоже будет требовать от банков формирования «буферного» капитала.

Если вернуться к теме риск-менеджмента, то, я думаю, все присутствующие согласятся, что не стоит понимать его узко специализированно. Как сказал один умный человек, «в моем банке риск-менеджмент наступает в тот момент, когда клиент переступает порог банка». Это абсолютно правильный подход. Говорить о каких-то моделях расчета рисков можно, но это всего лишь вишенка на торте. Проблема абсолютного большинства российских банков заключается в том, что у них не выстроена - или недостаточно выстроена - система корпоративного управления. Поэтому потери от плохой работы других подразделений банков могут значительно превышать потери от неправильно подсчитанных рисков, то есть превышать «зону ответственности» риск-менеджеров.

Р. КЕНИГСБЕРГ: Я считаю вывод Дмитрия Мирошниченко абсолютно верным. Дело в том, что современные математические модели расчета рисков привязаны к капиталу. То есть все строится на том, что основная ценность банка - это капитал его акционеров, и мы пытаемся его сохранить, сэкономив резервы, мы сопоставляем риски с этим капиталом. При этом мы забываем (а в кризис это четко проявляется), что основной капитал банков - это лояльность контрагентов: клиентов, персонала, государства. И как раз управление этой лояльностью является основой риск-менеджмента, но очень сложно описать эту лояльность математическим языком. Как, например, во время кризиса описать страх клиентов? Это невозможно.

Соответственно, должны существовать модели, основанные на социальной инженерии. Но пока мы видим, что все модели по-прежнему привязаны к капиталу. Это будет загонять банки в конкуренцию капиталов, а во время кризиса эта конкуренция становится ничем по сравнению с конкуренцией капиталов банков в более экономически развитых странах. И ничем становится все наше искусство управления рисками.

Развивая эту мысль, добавлю: в последнее время все больше проявляются политические риски. Не знаю, будете ли вы со мной спорить или нет, но налицо кризис лояльности между банками и государством. Государство не может выстроить свою политику по отношению к банкам, банк не может согласовать свою политику по отношению к государству. В этом конфликте зачастую проявляются основные риски, и тогда неважно, какая система управления рисками была в том или ином банке.

В завершение своего выступления я бы хотел поднять еще один дискуссионный вопрос: мы наблюдаем сейчас такие явления в обществе, как развитие социальных сетей, их влияние на подходы к финансированию. Например, появляется такой механизм как crowd founding («финансирование толпой»), когда социальные сети объединяются для финансирования венчурных проектов. На мой взгляд, если так пойдет и дальше, то через 5–10 лет кредитные комитеты у нас сменятся crowd founding - собранием вкладчиков.

С. ВОРОПАЕВА: Это кошмар «рискови-ка»: crowd founding вместо кредитных комитетов.

Р. КЕНИГСБЕРГ: Да, как раз поэтому я и хотел поставить вопрос: риск-менеджмент в банках - сколько еще он просуществует? Возможно, банки постепенно начнут разделять риски и ответственность со своими вкладчиками, повышая, таким образом, их лояльность. Или с контрагентами, или с тем же государством, опять же делясь с ними рисками и выгодой. Собственно говоря, примеры этому мы уже видели: в острый период кризиса ЦБ предоставлял банкам кредиты, что позволило ему в 2009 году заработать рекордную прибыль в своей истории.

О. СОКОЛОВ: В продолжение темы хочу сказать: банк создается не для того, чтобы сохранить капитал акционеров, и уж тем более не для того, чтобы обслуживать регуляторов. Он должен обслуживать клиентов и, соответственно, преумножать капитал акционеров. И в этой связи хотелось бы обратить внимание на тенденции, которые сейчас существуют, одна из них - объединение систем управления эффективностью с системами управления рисками. Таким образом, современная роль риск-менеджера не в том, чтобы посчитать риск либо подготовить решение по заключению той или иной сделки. «Рисковик» влияет и на ценообразование, и на расчет реального результата сделок, и на расчет индивидуальных показателей подразделений или конкретных менеджеров. С другой стороны, подготовленные риск-менеджером модели, принятые им решения «взвешиваются» теперь с учетом полученного результата.

В. КИЕВСКИЙ: Возможно, я ошибаюсь, но мое твердое убеждение таково: риск-менеджмент не может и не должен развиваться от кризиса до кризиса. Риск-менеджмент, на мой взгляд, -некая неотъемлемая константа системы управления. Он должен быть гибким, эластичным инструментом, изменяющимся в зависимости от ситуации на рынке, в зависимости от политических рисков, в зависимости от макроэкономической составляющей.

Кризисы приходят и уходят - это данность, которую никто не опровергает, развитие экономики циклично. И это приводит нас к выводу, что риск-менеджмент - постоянно действующий инструмент управления банковским бизнесом. Но в зависимости от того, какая на рынке складывается ситуация, акцент должен делаться на те или иные вызовы времени. Сейчас, на мой взгляд, вызов времени -переход от экстенсивных путей развития банковской системы к интенсивным путям. В этом контексте у нас очень ярко проявилась тенденция к усилению роли государственных банков, и это отражается на экономической составляющей банковского бизнеса, на стоимости кредитных ресурсов. Правительство требует, чтобы госбанки продолжали кредитовать предприятия по низким ставкам, и это правильно. Но за этой ниточкой тянется и другая: частные банки тоже вынуждены снижать стоимость кредитных ресурсов. Чтобы «добрать» утраченную или недополученную выгоду, им приходится идти по пути развития других банковских продуктов и услуг. И с учетом этого, как мне представляется, повышается роль риск-менеджмента: он должен все это просчитывать и учитывать.

А. БОРОНИХИН: Я хотел бы поддержать тезис о том, что руководство банков должно заниматься нахождением консенсуса между зарабатывающими и рисковыми подразделениями. Чтобы лучше проиллюстрировать свою мысль, приведу ситуацию из жизни: май 1998 года, в банке есть успешно работающий блок, зарабатывающий неплохие деньги на операциях с ценными бумагами. Риск-менеджмент говорит: у нас есть большие сомнения в том, что вы будете зарабатывать такие деньги дальше, потому что есть признаки приближения кризиса. На что руководитель зарабатывающего блока отвечает: «А вы можете сказать, когда случится кризис, в чем он будет выражаться, наступит он 25 июля или 25 августа? Нет? Тогда нас не интересует ваш вероятностный подход, опираясь на который вы требуете, чтобы мы перестали зарабатывать деньги. А ведь мы за счет доходов нашего блока обеспечиваем зарплатой в том числе и вас!»

Очевидно, что помирить два таких подразделения может только руководитель, который, как мне кажется, в средних и малых банках является еще и «верховным риск-менеджером». Он отвечает перед акционерами, он принимает бизнес-решения и, таким образом, сочетает в себе две ипостаси: и «рисковика», и бизнес-менеджера.

Естественно, любой прогноз о наступлении кризиса или каких-либо ухудшений ситуации на рынке является вероятностным. Поэтому, возможно, следует вводить своего рода ступени, индикаторы, чтобы решения принимались автоматически. Чтобы зарабатывающие подразделения четко понимали: у нас взлет рынка, или его упадок, или стагнация - и действовали исходя из этого четкого понимания. Сейчас должен признать, что к мнению «рисковиков» внимательно прислушиваются. Но я не уверен в том, что так будет и дальше: когда у нас все нормализуется, вполне может вернуться та ситуация, о которой я рассказывал в начале своего выступления. И второй момент, на котором я хотел бы остановиться, - аллокация капитала. Это прекрасно, но дело не должно ограничиваться только аллокацией. Банк должен помимо этого заниматься управлением рисками на постоянной основе - управлением лояльностью клиентов, контрагентов и т.д.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ БИЗНЕС-ОРИЕНТИРОВАННЫМ

В. ШАЛИМАНОВ: До кризиса мы действительно видели, что деятельности «рисковиков» уделялось недостаточно внимания. Но сейчас и руководство банка, и руководство корпоративного блока прислушивается к нам и поддерживает наши предложения по изменению процедур. Сейчас риск-менеджмент дает не только заключения по кредитным заявкам, он включается и в процедуры изменения нормативных внутрибанковских документов. И это очень правильная тенденция.

А. МИРОНОВА: Я хотела бы вкратце рассказать про то, как кризис повлиял на подход нашего банка к риск-менеджменту. Юниаструм Банк, наверное, является уникальным с точки зрения развития бизнеса в условиях последнего кризиса. Дело в том, что как раз в преддверии начала кризиса 80 процентов долей Банка приобрела Bank of Cyprus Group. Благодаря опыту группы и менеджеров банка нам удалось избежать риска ликвидности. Вместе с тем в банке было создано подразделение по управлению рисками с сильной командой «рисковиков», и первое, что было сделано нашими новыми акционерами, - это внедрены дополнительные европейские подходы к анализу контрагентов и заемщиков, которые используются Bank of Cyprus Group. Процедуры кредитования были обновлены, одной из вновь введенных процедур во время кризиса стало право вето риск-менеджера на кредитном комитете. Благодаря всем принятым мерам и нововведениям уровень дефолта значительно снизился, хотя Юниаструм Банк был чуть ли не единственной финансово-кредитной организацией во время кризиса, продолжавшей активно кредитовать и наращивать кредитный портфель.

Это, конечно, не значит, что у банка не осталось проблем. У Юниаструм Банка очень большая филиальная сеть с высокой текучестью кадров, квалификация и знания европейских стандартов анализа у кредитных специалистов в филиалах недостаточны (как уже говорили мои коллеги из других банков), и необходимо время на их обучение нашим стандартам.

И. ЛЕБЕДЕВ: Со своей стороны я хотел бы подчеркнуть важность операционных рисков и корпоративного управления, диверсификации акционерного капитала, клиентской базы. Основные проблемы, не решенные после кризиса, заключаются в отношениях между акционерами и руководителями банков. Очень многие банки - и это не секрет -«инкорпорированы» в бизнесы своих собственников и обслуживают интересы больших групп. В принципе, один из таких примеров - Банк «Союз».

НБЖ: Скорее Банк «Союз» в прошлом был таким примером.

И. ЛЕБЕДЕВ: Да. Сейчас у нас два очень сильных акционера - Агентство по страхованию вкладов и компания «Ингосстрах», и с их появлением риск-менеджменту стало уделяться большое внимание. Проблемы стали решаться с точки зрения здравого смысла, поскольку нет давления со стороны одного из акционеров.

В. КИЕВСКИЙ: Я хотел бы уточнить: все-таки, по мнению присутствующих здесь, риск-менеджмент - это одна из составляющих системного управления банком или это палочка-выручалочка, к которой прибегают в минуту жизни трудную и с оглядкой на то, «что станет говорить княгиня Марья Алексевна» в лице руководителя банка? Андрей Боронихин привел здесь точку зрения, озвученную руководителем бизнес-блока: мы зарабатываем и кормим себя, а заодно и «рисковиков». Другой подход к вопросу продемонстрировал представитель Юниаструм Банка: он имеет право налагать вето на решения бизнес-департаментов. Так каков же все-таки сейчас наиболее распространенный подход: риск-менеджмент -это системообразующий инструментарий или все-таки некий инструмент, который банкиры «достают из кармана» в критической ситуации?

А. ПРЕДТЕЧЕНСКИЙ: Мне кажется, вопрос сформулирован очень четко и правильно. И моя точка зрения такова: риск-менеджмент - все-таки часть системы управления банком. Очень важно, чтобы риск-менеджмент участвовал в формировании стратегии банка. Потому что если нам не удается договориться «на берегу», то функции риск-менеджмента очень сильно усложняются. Он рискует тогда погрузиться в собственные размышления о добре и зле и в результате превратиться в инструмент манипулирования, а не в инструмент поддержки достижения бизнес-целей.

Принципиально важно, чтобы риск-менеджмент не только участвовал в разработке стратегии банка, но и имел здесь свою  сферу ответственности.

Потому что если бизнес-цели изначально сформулированы неправильно, то с помощью риск-менеджмента потом уже ничего не исправишь. Наглядный тому пример - кризис ипотеки subprime в США: позиция риск-менеджмента здесь вообще не прозвучала на стадии разработки стратегий банков. Результаты этого хорошо известны.

НБЖ: То есть задачи риск-менеджмента упрощаются, а ответственность увеличивается?

A. ПРЕДТЕЧЕНСКИЙ: Она становится более предметной, но, с другой стороны, «рис-ковики» получают новые полномочия. Например, как здесь уже говорилось, им может быть делегировано право налагать вето на бизнес-решения, которые представляются слишком рискованными. По-хорошему, вето должно накладываться на те решения, которые не соответствуют заявленным в стратегии бизнес-целям банка. То есть если мы «на берегу» договорились развивать розничный бизнес, а нам приводят крупных корпоративных клиентов, то право налагать вето можно и нужно использовать.

НБЖ: В нашем «круглом столе» принимают участие руководители департаментов и управлений риск-менеджмента. Вопрос к ним: готовы ли они принимать на себя повышенную ответственность, которая возникнет в случае, если риск-менеджмент будет активно участвовать в процессе выработки стратегий банков и в определении бизнес-целей кредитных организаций?

B. ЛАВРАЙТИС: В нашей группе категорически поддерживают тезис, что управление рисками есть неотъемлемая составляющая с точки зрения реализации бизнес-стратегии банков. У нас фактически разрабатывается пятилетняя стратегия группы, дальше разрабатываются бизнес-стратегии - отдельно для малого и среднего бизнеса, отдельно - для розницы и т.д. Под них разрабатываются стратегические «карты» всех управляющих процессов, в том числе и рисков. И безусловно, при принятии стратегий развития - как пятилетней, так и годовой - важнейшей частью работы является их согласование с управляющими процессами, в частности с «рисками».

Возвращаясь к вопросу о повышении ответственности «рисковиков», могу сказать: у нас показатели деятельности всех ключевых сотрудников привязаны к финансовому результату всей группы. Поэтому они несут ответственность за бизнес группы в целом.

А. МИРОНОВА: Хотела бы дополнить свое предыдущее выступление. Дело в том, что банк является единым целым, и у нас бизнес-планы по выдачам кредитов - помесячные. За каждый прецедент использования своего права вето или отказ в кредитовании я отчитываюсь перед руководством, я должна объяснить, почему отказалась дать согласие на ту или иную сделку. И естественно, риск-менеджеры должны быть бизнес-ориентированными людьми, они не должны допускать необоснованного давления на бизнес.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Роберт Кинг, управляющий директор Moody's Analytics
Финансовый кризис высветил необходимость улучшения практики стресс-тестирования для всех видов банковских рисков: кредитных, рыночных, ликвидных и операционных рисков. В результате в последние пару лет регуляторы сосредоточили на стресс-тестировании свое особенное внимание. Тем не менее мы полагаем, что стресс-тестирование стоит рассматривать не только с точки зрения соответствия требованиям регулятора, но и как мощный инструмент бизнес-планирования. Для полноценного управления рисками важно согласовать взаимодействие кредитных департаментов, желающих увеличить прибыль, и подразделений, отвечающих за риск-менеджмент. Принято считать, что прибыльность и риск-менеджмент не сочетаются друг с другом. В Moody's Analytics мы придерживаемся другого мнения. Грамотный и интегрированный риск-менеджмент может использоваться как вводная информация для успешных бизнес-стратегий. Принцип решения, согласно европейскому опыту, следующий. Во-первых, необходимо определить границы аппетита к риску на уровне совета директоров банка - соотнести стремление увеличить прибыль и сохранить активы. Во-вторых, следует правильным образом организовать предоставление отчетности, наладить обмен информацией. Критически важно оборудовать банк единым хранилищем данных, относящихся к финансовой информации и информации о рисках, и обеспечить доступ к этой информации для принятия решений. В-третьих, необходимо включить показатель аппетита к риску в кредитное ценообразование и управление лимитами. В-четвертых, внедрить систему управления рисками предприятия (ERM), которая позволяет лучше интегрировать деятельность департаментов риска и финансов.
Одна из сложностей управления рисками заключается в том, что эта профессия до сих пор не имела глобальных стандартов квалификации. Сейчас ситуация меняется: Moody's Analytics спонсирует новую разработку в этой области, называемую iRSQ (Институт стандартов и квалификации рисков), развивает и продвигает независимые стандарты профессиональной компетентности, которые уже получили признание рынка и поддержку отраслевых организаций, регуляторов и банковских институтов по всему миру. Хорошим примером повышенного внимания к возможностям профессионального образования является и то, что регулярные конференции по управлению рисками, которые проводит Moody's Analytics в Москве, ежегодно собирают более ста банковских сотрудников и руководителей.

Р. КЕНИГСБЕРГ: Я полностью поддерживаю призыв договариваться «на берегу». Если такой договоренности нет, то мнение риск-менеджера по тому или иному вопросу очень сложно понять. Поэтому самая большая проблема -
насколько проработанными являются стратегии банков. Они должны представлять из себя не просто декларации, а тщательно проработанные финансовые планы. Если так и делается, то риск-менеджмент получает возможность контролировать деятельность банка.

Риск-менеджер становится своего рода ответственным за мониторинг ключевых показателей банка. И если он видит, что допустимый уровень дефолта составляет в теории 10%, а на практике этот показатель приближается к 12%, то он должен «просигнализировать». В этом случае даже право вето «рисковикам» не нужно. Они просто говорят: мы с вами договорились «на берегу», что  в случае превышения допустимого уровня дефолта «зажигается красная лампочка» и операция останавливается. Такой подход обеспечивает непрерывность деятельности банка на деле, а не только на словах.

О. СОКОЛОВ: Я поддержу, наверное, всех выступающих. Ведь что такое банк? Это организация, не производящая товары народного потребления, не добывающая и не перерабатывающая нефть. Он зарабатывает на том, что покупает риск и продает его. Поэтому сама по себе стратегия развития банка -это стратегия управления рисками. И поэтому риск-менеджер действительно должен принимать непосредственное участие в разработке стратегии.

В свое время, когда я занимался банковскими проектами, я часто задавал вопрос акционерам банков: понимают ли они, принимая то или иное стратегическое решение, какова их «склонность» или аппетит к риску? И фактически в 90% случаях ответа получить не мог. Если коллеги скажут, что сейчас ситуация иная, - значит, налицо действительно перемены к лучшему.

ИЗБЫТОЧНЫЙ НАДЗОР ГРОЗИТ «ЗАМОРАЖИВАНИЕМ» КРЕДИТОВАНИЯ

А. МИРОНОВ: Хотел бы озвучить несколько тезисов. Первый - по поводу места риск-менеджмента в системе управления банком. Считаю, что риск-менеджмент - неотъемлемый атрибут корпоративного управления, и я думаю, что в этой аудитории никто не скажет по-другому. Риск-менеджмент участвует в формировании и выполнении стратегии и, что тоже важно, несет ответственность за результаты этого выполнения. Второй тезис - мы начали обсуждение с вопроса о том, как повлиял кризис на ситуацию с риск-менеджментом, на видение роли риск-менеджмента в банке. Прозвучало немало правильных слов, в том числе и тезис о том, что кризис изменил видение бизнес-коллег  на  роль  и   функции риск-менеджмента. Риск-менеджер стал в результате восприниматься не как барьер или стена, которую надо обязательно преодолеть, а как помощник бизнеса, говорящий, куда надо идти, куда вкладывать средства, какие инструменты приобретать и т.д.

Еще хочется сказать, что кризис стимулировал процесс внедрения в банках новых технологий, в том числе и технологий риск-менеджмента. В нашем банке, например, поставлена задача создания системы индикаторов раннего предупреждения. Благодаря этой системе менеджер на ранних этапах будет видеть, что в таких-то областях есть определенные проблемы.

Г. ТОСУНЯН: Я считаю проведение этого «круглого стола» и аналогичных мероприятий очень правильным и полезным делом, потому что вопросы, поднимаемые здесь, очень важны для широкой аудитории, для всех участников банковского рынка.

Говоря об управлении рисками, я хотел бы сказать, что на прошлой неделе у нас прошло заседание Консультативного совета ассоциации. Повестка дня была совершенно иной, чем сегодня, но один из участников заседания поставил вопрос о тенденции усиления надзора. В частности, затрагивалась тема 110-И ЦБ, которая после ее «выхода» из Минюста создаст серьезные проблемы для кредитования в целом. Под этим углом зрения я хотел бы поделиться своими соображениями о том, как должны рассматриваться контрцикличные, превентивные меры. Их реализация может привести к тому, что мы «сожмем» рынок кредитования и фактически сделаем его не очень интересным для банков и не очень доступным для заемщиков.

Здесь могут быть две крайности: можно жить вообще без резервирования и быть весьма уязвимыми с точки зрения последствий такой политики. А можно резервировать все и вся, ничего не оставляя для развития бизнеса банка. Понятно, что нужно искать золотую середину. Хорошо известно, что к Basel III настороженно относятся и американцы, и европейцы. А мы, перенося его рекомендации на нашу площадку, почему-то делаем это в гипертрофированном виде, «зажимая» кредитный рынок.

Почему мы поддерживали антикризисные меры и были одними из первых их инициаторов? Потому что, с нашей точки зрения, это были не столько антикризисные меры, сколько меры нормального регулирования. Но как только появилось ощущение выхода из кризиса, их начали отменять. Сейчас маятник вообще качнулся в обратную сторону, и мы сами себя «зажимаем». Рекомендации того же Basel III у нас трансформируют в инструкции, которые носят не рекомендательный, а обязательный характер. К сожалению, это так, и все участники рынка это ощущают. Избыточное резервирование, избыточный надзор создают предпосылки для очередного удорожания кредитов, снижают их доступность.

Об этом надо громко говорить, и делать это должна не одна ассоциация и пара-тройка банков, а широкий круг экспертов. Но говорить надо аргументированно, не устраивая «плача Ярославны», а приводя конкретные цифры: во что выливается избыточное резервирование, во что - ужесточение надзора. Насколько изменятся из-за этого процентные ставки, как это повлияет на кредитный процесс в целом. Мы были бы благодарны, если бы вы «подпитывали» нас такими расчетами, потому что дискуссия о том, каким должен быть эффективный, не «замораживающий» кредитование банковский надзор, сейчас идет очень активно.

B.  КИЕВСКИЙ: Послушав Гарегина Ашо-товича и вас, уважаемые участники «круглого стола», я пришел к выводу, что российская банковская система уже частично «погружена» в Basel III.

C.  ВОРОПАЕВА: Да, через инструкции Центрального банка.

В. КИЕВСКИЙ: А инструкции ЦБ имеют тенденцию к завышенной степени регулятивности.

А. ГУЛЕЦКИЙ: Ругать регулятора очень легко, но я в своей практике не сталкивался с тем, что какие-то рекомендации или инструкции препятствовали мне совершать те или иные сделки. Да, я согласен, есть проблема, что ЦБ часто идет по пути наименьшего сопротивления, но, повторюсь, я не сталкивался пока с ситуацией, когда это явным образом влияло на принятие операционных, тактических, управленческих решений.

А. БОРОНИХИН: Вопрос, на мой взгляд, не в этом - вопрос в том, что наш регулятор принимает их выборочно. Позволю себе высказать пожелание, чтобы наряду с самыми жесткими требованиями, прописанными в Basel, принимались бы и те, которые являются менее жесткими.

Татьяна ПИЛЕЦКАЯ, старший партнер юридической компании «РАУД»
Юридическая компания «РАУД» существует с 1992 года и специализируется на разрешении бизнес-конфликтов, в том числе и в банковской сфере.
Финансовый кризис выявляет проблемы, которые до него существовали и разрешались в вялотекущем режиме. Сегодня они стали насущными, и отмахиваться от их решения уже невозможно. Такими являются вопросы о «проблемных» активах и роли риск-менеджеров при работе с ними. Это обсуждалось в банковском сообществе неоднократно и довольно долго. Но чаще всего судьба «проблемных» активов начинает обсуждаться после их появления на балансах банков. Опыт работы нашей компании позволяет сделать вывод о том, что целесообразнее делать акцент на поиске вариантов минимизации рисков возникновения «проблемных» активов уже при решении вопроса о кредитовании. С нашей точки зрения, значительно минимизировать риски банков можно, обратив внимание на следующие моменты:
координацию действий, достижение компромиссных решений между департаментами: кредитным, юридическим, управления рисками и по работе с проблемной задолженностью. Такое взаимодействие позволяет определить объективную цену предмета обеспечений, выявить риски возможной невозвратности кредитов и четко понимать перспективу реализации имущества. Это целесообразно осуществлять как на стадии принятия решений о выдаче кредитов, так и в процессе всего периода его обслуживания;
необходимость законодательного регулирования и достижения единообразия в вопросе определения начальной цены продажи залогового имущества. Положительным примером правового решения вопроса адекватности начальной цены продажи к ее реальной стоимости является порядок, определенный законом о банкротстве. Согласно данному закону цена реализации устанавливается судом с учетом оценки, проведенной в текущем режиме времени непосредственно перед торгами по реализации залогового имущества. Залогодержателю (банку) дается также возможность дополнительно определить порядок продажи имущества путем публичных торгов.

П. САМИЕВ: Хотел бы сделать несколько замечаний. По поводу регулирования - мы согласны с тем, что регулятор действительно иногда проявляет в этом вопросе излишнюю жесткость. Но у этой жесткости есть и обратная, положительная сторона: как раз у банков самый «продвинутый» риск-менеджмент на российском финансовом рынке, если сравнивать их с управляющими, инвестиционными и другими компаниями. С точки зрения потенциального инвестора это большой плюс.

Тем не менее в банковском риск-менеджменте можно выделить слабые стороны. Одна из них, хорошо всем знакомая: есть некая «серая зона», представленная аффилированными компаниями, «связанными сторонами». Ее риск-менеджер вообще не контролирует, а зачастую размер этой «серой зоны» достигает больших масштабов. И тогда банки уже не спасает ни большой капитал, ни исполнение требований ЦБ.

Еще одно «слабое звено» - риски, напрямую не связанные с требованием регуляторов. Например, не «прописывается», какой должна быть максимально допустимая доля депозитов физических лиц в пассивах банка. Между тем кризис показал, что в некоторых регионах рушились банки, у которых в пассивах была высока доля средств клиентов - физических лиц.

И последняя тема, которую мне хотелось бы поднять в своем выступлении, - вопрос о вовлеченности риск-менеджмента в формирование стратегии банка и в процесс реализации этой стратегии. Не секрет, что главным «рисковиком» часто является руководитель банка, и весь глобальный риск-менеджмент - в голове у руководства. Поэтому часто на департамент риск-менеджмента ложится не функция принятия решений, а функция информирования руководства о том, что происходит. Вот это, наверное, главный минус нынешней ситуации с риск-менеджментом в российских банках.

КРЕДИТНЫЕ ИСТОРИИ И СТРАХОВЫЕ ПРОДУКТЫ - ВОСТРЕБОВАНЫ ЛИ ЭТИ МЕХАНИЗМЫ МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ?

НБЖ: Подведу промежуточный итог нашему обсуждению: судя по выступлениям участников нашего «круглого стола», роль и положение риск-менеджмента в российских банках действительно изменились по сравнению с ситуацией, сложившейся до кризиса и во время кризиса. И больше внимания банки стали уделять операционным рискам. Тем не менее кредитные риски явно тоже никто не отменял, по-видимому, они всегда так или иначе будут у банков на повестке дня. В связи с этим мне хотелось бы пригласить к участию в нашей дискуссии представителей страховых компаний и представителя Национального бюро кредитных историй. В острый период кризиса многие банкиры утверждали, что ориентироваться на кредитные истории заемщиков не имеет смысла - это не помогает минимизировать кредитные риски. Изменилось ли их отношение сейчас?

Ю. П0КАМЕСТ0ВА: По нашему опыту, руководители банков и руководители «рисковых» департаментов, к сожалению, не уделяют должного внимания кредитным историям. Я, конечно, говорю не обо всех участниках рынка. Но есть финансово-кредитные организации, считающие, что можно делать только собственные проверки, руководствуясь при этом не кредитными историями, а чуть ли не информацией «из-под полы». По-видимому, в этих банках не была пересмотрена рисковая политика, и конечно, хотелось бы узнать почему.

Е. БУЗОВ: Мы сейчас рапортуем о первом этапе выхода из кризиса, но при этом перед банками стоят серьезные проблемы. Не секрет, что в острый период кризиса помощь со стороны государства оказывалась банкам дифференцированно. В результате сложилась странная ситуация: из кризиса банки должны были вынести урок о необходимости снижения аппетита к риску. Но то, что качественные заемщики «мигрируют» в госбанки, вынуждает остальных участников рынка сознательно наращивать этот аппетит. Поэтому вполне возможно, что средние банки обращаются за информацией о клиентах в бюро кредитных историй и получают в некоторых случаях негативный отклик. Но они все равно вынуждены кредитовать клиентов, используя такое кредитование как единственную возможность размещения избытка ликвидности, созданной ими во время кризиса.

Ю. П0КАМЕСТ0ВА: Я говорила немножко о другом. Я слышала о том, что во время кризиса банки скептически относились к такому механизму минимизации рисков, как кредитные истории. Мне хотелось бы понять, изменились ли настроения банков сейчас.

Е. БУЗОВ: Для риск-менеджмента пополнение «информационной копилки» из любых источников - всегда плюс. Но «рисковики» в банках второго и третьего эшелонов сталкиваются с серьезным давлением со стороны бизнеса из-за избыточной ликвидности, сформировавшейся у банков. Фактически им «спускается» директива о необходимости достижения определенного «порога» по наращиванию кредитования. И в таких директивах нет ничего удивительного при условии, что банк стоит на пороге выживания -а это не такая уж редкая ситуация, когда речь идет о малых и средних участниках рынка. Поэтому обращаться в бюро кредитных историй - даже при всем желании департаментов риск-менеджмента - нет смысла, если есть «спущенная сверху» директива, о которой я говорил раньше. Все отчетливо понимают, что качественные заемщики «разобраны», поэтому идет сознательное повышение уровня риска.

И. ГАРНОВА: Я согласна с коллегой. И считаю, что говорить о полном завершении кризиса в банковской сфере преждевременно. Пусть основная кризисная волна спала, но на решение задач, с которыми банки столкнулись в период нестабильности, понадобится больше времени, чем было отведено в оптимистичных прогнозах аналитиков. К примеру, наибольшие затруднения сейчас испытывают те банки, которые до кризиса обзавелись дорогими ресурсами. Поскольку ставки снизились, то снизились и процентные доходы.

Вторая проблема - это, как уже отмечалось, отсутствие «качественных» заемщиков, без которых затруднительно развивать бизнес, и снижение качества активов у банков. Для разрешения сложившейся ситуации банки вынуждены принимать на себя повышенные риски. Однако наряду с негативными последствиями кризиса мы наблюдаем и ряд позитивных тенденций. Так, для привлечения и удержания клиентов банки совершенствуют продукты и услуги, в том числе внедряя технологические новинки. Можно сказать, что благодаря кризису банковские услуги становятся более персонифицированными.

Р. КЕНИГСБЕРГ: Я хотел бы задать вопрос Юлии Покаместовой. Как вы считаете, появится ли у нас когда-нибудь бюро кредитных историй для юридических лиц и нужно ли оно вообще?

Ю. ПОКАМЕСТОВА: Наше бюро предоставляет информацию, в том числе и по заемщикам - юридическим лицам. У нас, например, сформирована база автотранспорта, находящегося в залоге, чтобы банки, предоставляя кредиты, понимали, может ли служить то или иное транспортное средство обеспечением по кредиту. Получение такой информации, безусловно, позволяет минимизировать риски при автокредитовании, которое как раз сейчас набирает силы.

Выделять кредитование юридических лиц в отдельную группу, чтобы им занималось отдельное бюро, -на мой взгляд, в этом нет необходимости. Другой вопрос, что банки должны «присматриваться» к тем юридическим лицам, которые не хотят передавать информацию о себе в бюро кредитных историй. Возможно, это связано с тем, что такие юрли-ца «перекредитовываются» в данный момент, и они не хотят, чтобы банк-кредитор узнал об этом.

К. БРОВКОВИЧ: Я хотел бы сказать несколько слов от лица страховых компаний. Нам очень интересно присутствовать на банковских мероприятиях, потому что риск-менеджмент в банковской отрасли как раз является наиболее «продвинутым» в силу жесткости регулирования банковского сектора и потому, что у банков острее выражен риск ликвидности, чем, например, у страховых компаний. И тем не менее в страховой отрасли аналогичные процессы совершенствования риск-менеджмента тоже идут.

Кроме того, мне хотелось бы поднять тему взаимодействия банковского и страхового сектора. Признаюсь честно: страховщики ожидали, что банками будут востребованы страховые продукты, позволяющие минимизировать их риски. Например, комплексная защита от банковских операционных рисков ВВВ (Bankers' blanket bond). Но по рынку в целом мы наблюдаем отрицательную динамику спроса на этот продукт. Поэтому я хотел бы призвать банкиров отнестись к этому предложению внимательнее. Сейчас налицо сосредоточение на внешних рисках, а внутренние риски тоже есть: риск допущения ошибок, риск нелояльности персонала. Просьба также не забывать о таком продукте, как страхование ответственности лица, принимающего решение (D&O). В нынешней ситуации всегда есть опасность для руководителя банка ответить личными средствами за неверные решения, принятые под давлением внешних обстоятельств.

Меня несколько озадачили реплики о том, целесообразно ли руководителю быть «верховным» риск-менеджером или эта функция должна быть делегирована. По законодательству РФ, материальную ответственность несут генеральные директора и главные бухгалтеры. Поэтому при всем уважении к риск-менеджерам они рискуют исключительно зарплатой и репутацией, а руководители несут административную и уголовную ответственность. Поэтому нет ничего удивительного в том, что именно руководители страховых компаний принимают решения по ключевым вопросам стратегического управления рисками.

Еще один момент, на который хотел бы обратить внимание: не хочу обидеть Федеральную антимонопольную службу, но она за последние несколько лет, с моей точки зрения, существенно усложнила взаимодействие между банками и страховыми компаниями. Понятно, что ФАС защищает интересы клиентов, и действия службы нацелены на снижение тарифов для клиентов. Однако хотел бы обратить внимание банкиров на то, что тенденция, которую мы имеем на сегодняшний день, - это тенденция к самострахованию банков. В результате клиенты оказываются незащищенными: банк в случае даже вынужденного дефолта клиента по его обязательствам либо сам преследует клиента, либо передает его в «обработку» коллекторским агентствам. При этом клиент лишен возможности получить компенсацию от страховщика и направить ее в погашение кредитных обязательств.

Н. ФИЛОНОВА: Я совершенно согласна с Кириллом (Бровковичем - Прим. ред.). Нам очень нравится работать с банками, но, к сожалению, обратную реакцию мы получаем от них далеко не всегда. Наши продукты, которые мы стараемся разрабатывать для банков -в том числе и комплексное страхование, - не находят достаточного спроса. Хотелось бы, чтобы ситуация в этом вопросе изменилась к лучшему.

П. САМИЕВ: Представители страховых компаний вряд ли могут высказать здесь свои претензии напрямую. Однако хорошо известно, что они «обижаются» на банки из-за слишком высоких комиссий, которые устанавливают финансово-кредитные организации. Страховые компании меньше банков, соответственно, их переговорные позиции слабее, и они вынуждены соглашаться на условия, которые предлагают им банки. Я считаю, что банкам надо относиться к страховщикам как к партнерам, которые помогают минимизировать риски. И ставить перед собой в качестве главной цели заработать на комиссиях - неправильно.

«ИНЭК» предлагает программный комплекс по оценке рисков
ООО НВП «ИНЭК» была первой компанией, выпустившей на российский рынок аналитические компьютерные программы собственной разработки по анализу предприятий, банков, инвестиционных и страховых организаций. В 2005 году на российский рынок был выпущен программный комплекс «Финансовый риск-менеджер» (ПК «ФРМ»), предоставляющий возможность риск-менеджерам и финансовым аналитикам в значительной мере автоматизировать свою профессиональную деятельность. Кроме стандартного набора функций для такого рода программ ПК «ФРМ» позволяет:
•  проверять достоверность исходной информации, создавать и оперативно корректировать различные методики анализа кредитного риска, проводить внутренний и дистанционный финансово-экономический анализ деятельности организаций, проводить оценку их финансовой устойчивости и платежеспособности, оценивать уровни допустимых рисков, сравнивать организации по заданным критериям, составлять различные рэнкинги и рейтинги, проводить классификацию организаций;
•  формировать различные текстовые заключения, аналитические отчеты, профессиональные суждения с использованием табличного и графического представления данных в качестве иллюстративного материала;
•   рассчитывать значения лимитов кредитования на одного или нескольких организаций-заемщиков с использованием различных методик анализа их финансовой устойчивости и платежеспособности;
•   применять различные методы факторного и регрессионного анализа для оценки возможных взаимозависимостей аналитических показателей и автоматического построения и различных рейтинговых и скоринговых систем с помощью методов множественной регрессии (в том числе с использованием методов логит и пробит регрессии), проводить процедуру верификации построенных систем с помощью механизма анализа ROC-кривых;
•  оценивать величину показателя VaR и проводить процедуры стресс-тестирования различных финансовых портфелей с учетом факторов кредитного и рыночного (процентного, валютного, фондового) риска, а также риска ликвидности.

Всего проголосовало: 4

9.8

Комментировать могут только зарегистрированные пользователи

Мы в сетевых сообществах: 

Голосование

Как вы считаете, новый механизм оздоровления банков, предложенный ЦБ РФ

Загрузка результатов голосования. Пожалуйста подождите...
Все голосования

Календарь мероприятий

Октябрь, 2017
««
«
Сегодня
»
»»
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Ближайшие мероприятия

Видео

Летний Интеллектуальный кубок "Самый интеллектуальный банк" и "Самая интеллектуальная компания в финансовой сфере"

Ведущий - магистр игры «Что? Где? Когда?», шестикратный обладатель «Хрустальной совы», обладатель «Бриллиантовой совы» Александр Друзь.

Яндекс.Метрика