НБЖ: Игорь Владимирович, в одном из наших разговоров вы обозначили цель: войти в число 100 крупнейших мировых банков. И сказали, что путь к достижению этой цели расписан буквально по шагам. Можно ли сказать, какими будут эти шаги?

И. Ким: Все же правильнее считать, что это не цель, а некий стратегический ориентир. Знаете, как у спортсмена есть мечта - стать олимпийским чемпионом, покорить эту самую высокую в спорте вершину. Так и мы говорим: да, надо сделать банк-лидер. В достижении такого ориентира на самом деле никаких чудес нет. Это всего лишь вопрос технологии. В каждый момент времени надо принимать правильные решения. Быть высоким профессионалом и при этом всегда хотя бы чуть-чуть опережать других.\

Теперь - о конкретных шагах. Давайте пока говорить о них не будем. Лучше скажем о том, что сделано. Мы открыли капитал. Стали транспарентны. У нас никогда не было «серых» сомнительных схем. Это нам позволило раньше других выйти на международные рынки, наладить масштабное сотрудничество с крупными западными партнерами.

Если говорить о консолидации и повышении капитализации, то и здесь мы давно продвинулись вперед. Еще в 1998 г. перед кризисом произошло слияние Русского народного банка с «Сибакадемом». В 2001-м мы присоединили Кузбасский транспортный банк. В этом году - слияние с Уралвнешторгбанком. Это рыночные решения, продуманные и просчитанные.

НБЖ: И все же когда поставленный ориентир может стать реализованным достижением?

И. Ким: Я надеюсь, в течение десятилетия.

НБЖ: Вы утверждаете, что ваши сегодняшние успехи во многом объясняются доверием со стороны западных партнеров? Как возникло доверие? Что конкретно вы предприняли для этого? Когда вы говорите, что доверие «очень персонифицировано», то это значит, что верят, прежде всего, лично вам, так?

И. Ким: Все финансовые операции в основе своей имеют фактор доверия. Вам не дадут денег, если не доверяют. Выше мы уже говорили о транспарентности. Так вот, мы еще в 90-е гг. не только указали в своих отчетах реальных владельцев, но также регулярно стали проводить международный аудит, а его результаты - доводить до западных финансовых институтов. Наверное, они тогда посмеивались над нашими скромными показателями, ведь в то время мы были в 100 раз меньше, чем сейчас. Все активы не превышали $15 млн. Да, за восемь лет мы выросли в 100 раз!

Вот, посмотрите, это циркуляр на английском языке, в нем более 300 страниц - вся информация о нас. Все прозрачно. Вся информация о банке. Прямо рентгенограмма. Западные юристы и аудиторы, которые подписывали этот документ, несут правовую и финансовую ответственность за данные, которые там указаны. Любой самый требовательный и дотошный инвестор найдет ответы на все вопросы.

Что же касается персонификации доверия, то здесь подчеркну следующее: на все роад-шоу я выезжал сам, как главный акционер и как председатель совета директоров. Так редко делают, но для меня это важно - это один из принципов нашей сегодняшней стратегии.

НБЖ: Также ранее вы обмолвились, что сейчас готовите ряд сделок, подобные которым никто в России еще не совершал. Что это за сюрпризы? Можно подробности?

И. Ким: Пока не могу об этом говорить, необходимо соблюсти конфиденциальность. Вот завершим все формальности, тогда я вам первому расскажу. Впрочем, об одной такой сделке пресса уже писала - речь идет о нашем намерении разместить привилегированные акции с высоким номиналом.

Или еще операция, которая случилась недавно. Мы выпустили облигаций на 3 млрд. руб. без оферты ровно на три года. Под ставку 9,6%. Это второй прецедент в России, когда бы частный банк разместил облигации без оферты на три года.

НБЖ: Много шума наделало объявление о слиянии САБа с Уралвнешторгбанком. Пресса писала, что якобы объединенная структура будет работать под новым брендом, что банк автоматически войдет в двадцатку самых крупных. Другие аналитики скептически восприняли эту новость, утверждая, что выбранная стратегия носит затратный характер, а ребрендинг - это сомнительная затея...

И. Ким: Скептики всегда есть. Но у САБа еще никогда не было «холостых выстрелов». Прежде чем сделать шаг, мы просчитываем все последствия. Да, слияние будет, и ребрендинг тоже будет. Кстати, когда мы говорим «ребрендинг», то речь не обязательно идет о смене названия. Не в названии дело. Визуализация бренда это уже конечный этап.

Здесь надо будет решить целый комплекс непростых задач. Хороший бренд - это то, что играет в длину. Когда мы, будучи владельцами Русского народного банка, присоединяли САБ, все говорили: «надо оставить название Русский народный, это же бренд!» Ну и что? Нет давно Русского народного, зато «Сибакадем» все знают.

 Мы провели тендер, в котором участвовали самые лучшие специалисты, работающие в этой области. Подписали договор с человеком, имеющим мировую известность, это швед Томас Хэдтот самый, что делал ребрендинг фирме «Нокиа», автор известной книги о технологиях брендинга. Он плюс крупное международное агентство BBDO и возглавят всю работу. Возможно, через полгода они предоставят нам свои соображения.

Причем мы их выбрали не потому, что их имена пишутся по-английски, нет...

НБЖ:А тогда почему? Где гарантии того, что эти иностранцы сработают лучше наших? Не зная очень специфических российских реалий, особенностей, тонкостей...

И. Ким: Мы слишком часто уверяем себя и других в том, что Россия - уникальная страна. Всякая страна уникальна, и в этом смысле мы ничуть не лучше и не хуже других. Если вы имеете в виду бизнес, то, скажем, разница между итальянским бизнесом и немецким очень велика. И что? Есть понятие «английского права», которое регулирует корпоративные взаимоотношения, это да. Стандарты этого права общие для всех развитых стран. Но ментальность людей, их восприятие мира, их особенности - они везде свои.

Если специалист высокопрофессиональный, то он всегда будет к месту, кем бы он ни был - строителем, портным, финансистом, экспертом по построению бренда: Бренд - это тоже технология, тоже сумма определенных знаний и умений. Мы выбрали лучших, и правда состоит в том, что они граждане западных стран.

НБЖ: А будут ли ваши банки объединяться в единую группу и работать под одним названием?

И. Ким: На то воля акционеров. Тех, кто нам поверил, вошел в капитал, участвует в органах управления. Между прочим, решение о присоединении Уравнешторгбанка к САБу было принято во многом с учетом их мнений. Они настаивали на том, что такой вариант даст для капитализации значительно больше, чем если бы уральский банк стал просто дочерней структурой САБа. Серьезные партнеры нам важны не только потому, что они участвуют в бизнесе своими деньгами, своей репутацией, но и потому, что есть их инвестиционный опыт, а он часто уникален.

НБЖ: С е й час ваше п р и с у т ствие в Москве скорее лишь обозначено. Собираетесь ли вы расширять свою деятельность на столичном рынке? Как? Будете скупать местные банки или открывать филиалы «Сибакадема»?

И. Ким: Ну, филиалы и «Уралвнешторга», и «Сибакадема» в Москве уже есть. Будем и новые открывать. Будем увеличивать и капитализацию, и активы. У нас сегодня в Москве уже тысяча сотрудников, а всего в нашем банковском бизнесе заняты 10 тыс. человек.

НБЖ: Я слышал такое мнение о вашем банке: сейчас-то у них все хорошо, но вот наступит пора, когда невозвраты потребительских кредитов достигнут критической массы, и тогда...

И. Ким: Страшна не опасность невозврата, а то, если не созданы резервы. У вас может быть невозврат в 10 млрд., но при этом резервы - в 15 млрд. Они вполне покроют этот риск. Наши резервы сегодня порядка $20 млн. Они могли бы стать прибылью, если бы все кредиты вдруг вернулись. Но пока стоят в резерве, страхуя возможные потери.

Причем мы говорим сейчас о ритейле, однако, заметьте, САБ не является специализированным ритейловым банком. Основная наша компетенция - это кредитование бизнеса. Мы - универсальный банк, и этим путем будем следовать дальше. Долю потребительских кредитов будем, возможно, и уменьшать. Например, выдачу экспресс-кредитов - это самый рискованный продукт мы закрыли десять месяцев назад. И больше не возобновляем. У нас нет задачи - сделать самый большой портфель по ритейлу.

Скептики всегда есть. Но у САБа еще никогда не было «холостых выстрелов».

И еще одно замечание в связи с этим. Главный риск связан не с «плохим» кредитным портфелем в одном отдельно взятом банке. Вспомните Южную Корею, когда там пять лет назад вспыхнула массовая лихорадка непогашения кредитов, такая эпидемия, которой оказались подвержены даже вполне добросовестные заемщики. У них тогда было до 40% просрочки. Это беда. У нас же пока такой опасности я не вижу. Да и объемы потребкредитов несопоставимы.

НБЖ: Игорь Владимирович, давайте поговорим теперь о проблемах нашей банковской системы в целом. Вам есть с чем ее сравнить: три года вы руководили банком в Казахстане, изучали, как действуют финансово-кредитные рынки других стран. Кстати, согласны ли вы с утверждением, что банковский сектор Казахстана намного опережает российский? В чем это проявляется и с чем связано?

И. Ким: Можно сказать, что банковская система Казахстана - это нечто уникальное на пространстве СНГ. Хотя по сравнению с нами Казахстан ощутимо проигрывал в целом ряде изначально заданных позиций. Например, он не имеет выхода к морю, все его транспортные артерии проложены в «большой мир», на внешние рынки, исключительно через территории других государств. А поскольку Казахстан находится в центре континента, «плечо» очень большое и, соответственно, он несет большие транспортные издержки. Прибавьте сюда фрагментарность экономики, низкую плотность населения, массовый отток квалифицированных специалистов в начале 90-х. И вот в этой ситуации Казахстан делает невероятный рывок, проявляет высокую степень живучести.

Этот успех объясняется тем, что именно здесь первыми произвели самые грамотные и самые глубокие, институциональные реформы. И одним из секторов, где прошли такие реформы, где дело было поставлено строго по международным стандартам, был банковский сектор. Регулирование банковской системы Казахстана гораздо более продвинуто, чем банковские системы других постсоветских государств.

Причем правильным будет говорить не столько о реформе банковской системы, сколько о комплексе глубоких преобразований, которые коренным образом изменили страну. Реформа ЖКХ, пенсионная реформа, система страхования вкладов, переход на МСФО: У нас только обсуждают, как к этому подступиться, а там такие преобразования давно пройденный этап.

Там банки работают по правилам, основанным на здравом смысле, на логике. Там залоги не изымаются при банкротстве. Клиринговая система, наряду с украинской, - одна из самых лучших в СНГ. Инструменты для поддержания краткосрочной ликвидности - о таких только мечтать можно.

Нельзя сказать, что проблем там нет вовсе, это проблемы уже более зрелых систем.

НБЖ: В чем мы сейчас больше всего уступаем соседям, что мешает нашим банкам развиваться более динамично?

И. Ким: Я считаю, начать надо с нормативной, законодательной базы. Центральному банку, как регулятору, тоже предстоит еще много чего сделать. В Казахстане, кстати, надзор и функции ЦБ разнесены по разным ведомствам. И это правильно. ЦБ устанавливает правила игры, а специальное агентство следит за их выполнением. У нас же регулятор исполняет все функции сразу - и исполнительные, и надзорные.

Еще одна важная задача связана с тем, что нам надо сформировать источник длинных пассивов. Прежде всего, это пенсионные накопления. У нас пенсионная реформа фактически забуксовала. Системно ее нет. В Казахстане же основные пенсионные вклады размещены в частных фондах, которых там - семнадцать. Длинные пассивы у них уже давно существуют. И поэтому казахстанские банки смогли размещать свои облигации, не выходя за пределы страны.

Еще в 2003 г. я, будучи председателем правления банка «Каспийский», разместил субординированные облигации в Казахстане на $50 млн. А в России и сейчас еще никто такого не сделал. На международных рынках - да, а в России - нет.

У нас сегодня в Москве уже тысяча сотрудников, а всего в нашем банковском бизнесе заняты 10 тыс. человек

Еще одна проблема издержки, связанные с администрированием. Они у нас очень велики. Громоздкая отчетность. Очень часто она слабо соответствует международным стандартам, и ее слишком много. В результате тратится много усилий, много средств. Мы вынуждены держать серьезную маржу для того, чтобы оправдать стоимость администрирования.

Это все может казаться частностями, но сумма таких вот частностей дает закономерный итог.

НБЖ: Об отчетности: Все только и говорят о важности перехода на «Базель-2». Сейчас российские банки формально уже используют отчетность по МСФО. И наряду с этим Центробанк требует отчитываться также по старым правилам. Что происходит и что должно быть в идеале с надзором?

И. Ким: Я согласен с Андреем Андреевичем Козловым: переходить надо, но не сейчас. Реально у нас многие банкиры даже не понимают еще, о чем идет речь, им сами термины не ясны. Возвращаясь к Казахстану, хочу вас спросить: вы знаете, какой по счету он был страной из тех, что перешли на МСФО? Не знаетe. Второй после Кипра. Для нас же «Базель-2»это пока ориентир, не более того. У нас вся экономика еще на переходном периоде, традиции делового оборота еще не соответствуют международным стандартам. Отдельные принципы «Базеля» можно вводить, я согласен, но требовать соблюдения всех стандартов отчетности... Нет, этот шок переживут немногие.

НБЖ: Какими вы видите перспективы развития региональных и малых банков? Должны ли для них существовать какие-то особые правила?

И. Ким: Наше законодательство подразумевает двухуровневую банковскую систему: первый уровень это - ЦБ, второй - коммерческие банки. Еще есть межгосударственные банки, но их деятельность регулируется совсем не национальным законодательством. Для региональных банков закон никаких особых условий не предусматривает, все банковские учреждения функционируют на основе однородной лицензии. И, скажите, какой смысл от рыночной практики переходить к нерыночной? Банковская система при всех ее существующих недостатках, при всем критическом отношении к ней сегодня является одним из самых рыночных сегментов российской экономики. Даже Сбербанк, который находится практически под полным контролем государства, - это абсолютно рыночная структура.

Чем отличается московский банк от регионального? Только местом прописки, вот и все. Говорят, у москвичей больше возможностей. Это так, но и конкуренция в столице другая. Не забудем: там сосредоточено 600 банков, т. е. половина всех имеющихся в России. Это раньше можно было говорить об отличиях - когда не существовало развитой системы платежей, не было современных коммуникаций, тогда некий барьер присутствовал.

Теперь по поводу малых банков. Тут несколько другая ситуация. Если банк занимает свободную нишу в каком-то определенном сегменте и там имеет устойчивые, конкурентоспособные рыночные позиции, значит, у него перспективы есть. Вот в Штатах ведь существенно больше банков, чем у нас. И малые банки есть, и просто микроскопические.

Правильнее ставить вопрос о региональных банковских системах. В некоторых регионах страны банковская система недоразвита, доступность к кредитам и вообще к банковским услугам чрезвычайно низкая. В этом смысле объявленная Ассоциацией российских банков программа «банкизации» всей страны представляется очень актуальной. У нас сегодня в Москве уже тысяча сотрудников, а всего в нашем банковском бизнесе заняты 10 тыс. человек