Аналитика и комментарии

10 февраля 2020

Дарья КАПРАНОВА, МТС Банк: «Оценить изменения корпоративной культуры так же сложно, как попытаться физически ощутить воздух вокруг нас»

Вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка Дарья Капранова в интервью NBJ рассказала о текущих и перспективных проектах банка в области HR, и также поделилась планами по совершенствованию своего профессионального мастерства на 2020 год.

NBJ: Дарья, Вы имеете серьезный большой опыт работы в сфере управления человеческим капиталом в розничных компаниях. Какая специфика существует у банковской отрасли в этом плане? Какие HR-технологии здесь более применимы, какие – менее?

Д. КАПРАНОВА: Я пришла на работу в МТС Банк два года назад 1 сентября 2017 года.  Первые месяцы были реальным челенджем для меня, так как до банковской отрасли я всегда работала в ритейл-компаниях, с меньшим числом согласований и уровней принятия решений на различных комитетах.

Было ощущение настоящего «back to school». Первые впечатления были, что мне не удастся что-либо глобально поменять, достичь результата, я завязну в постоянных согласованиях, поскольку любая реализация требовала очень серьезной документальной подготовки – необходимо представить презентацию, все обосновать и подкрепить соответствующими аналитическими выкладками и цифрами, потом согласовать на нескольких комитетах.

Но, как говорят, дорогу осилит идущий, и быстрых побед удалось добиться уже в первый месяц работы. Я убедилась, что, несмотря на текущие процессы, изменения в банке возможны, и руководство банка их поддерживает. В результате мне с моей командой удалось многого достичь за прошедшие два года.

В организации созрела потребность в изменении корпоративной культуры, Ценностей, Миссии. Мы прошли большой путь трансформации за эти два года, что позволило повысить вовлеченность сотрудников до 71%.

NBJ: Что представлял собой опрос по вовлеченности?

Д. КАПРАНОВА: Во многих компаниях проводится исследование вовлеченности, в ходе которого сотрудники могут дать обратную связь по всем процессам: стиль руководства и внутренний климат, процессы, удовлетворенность уровнем заработной платы и соцпакета, комфорт рабочего места, открыто ответить, рекомендовали бы они свою компанию в качестве работодателя и т. д.

Когда я пришла на работу в МТС Банк, у меня на руках были результаты такого ежегодного опроса, и это стало отправной точкой и помощником для аргументации программы изменений.

Мой приход совпал с периодом, когда в банке приняли новую Стратегию трансформации традиционного банка в цифровой. И, конечно, HR стратегия создавалась с целью помочь в реализации основной Стратегии банка. В первую очередь мы посмотрели на базовые потребности, если сотрудники обосновано не довольны уровнем оплаты труда или организацией рабочего места, сложно говорить о ценностях более высокого порядка. Мы подписали SLA по выплатам премий, скорости и качеству подбора, автоматизировали многие HR процессы, сделали их безбумажными.

В банке появились новые системы, позволяющие, например, изучать продукты банка и проходить любой курс обучения на мобильном телефоне, видеть в онлайн режиме результаты своих продаж и прогноз премии.

Мы запустили настоящую социальную сеть – наш корпоративный портал «Твой День», где у каждого сотрудника есть возможность вести свой блог, комментировать новости и принимать участие в конкурсах.

Сейчас мы перестраиваем офисное пространство, делаем его более современным – в стиле эко хай-тек. У нас появился коворкинг, уютное кафе для сотрудников. В ближайшем будущем хотим прийти к незакрепленным рабочим местам с культурой чистого стола. Это поможет оптимизировать количество рабочих мест.

NBJ: Я знаю, что представители ИТ-компаний нередко считают банки очень зарегламентированными структурами и не всегда готовы принимать предложения о работе от них.

Д. КАПРАНОВА: Нам повезло, мы являемся уникальным банком – частью экосистемы МТС. В настоящий момент мы создаем абсолютно новые финансовые продукты, с использованием всех возможностей телекома и банкинга. Финтех МТС задает новую планку по скорости разработки и выводу продукта на рынок, удобству клиентского пути.

К нам охотно приходят профессионалы из ИТ-компаний и других отраслей. В первую очередь благодаря обратной связи новых сотрудников, мы понимаем, что часть наших внутренних бизнес-процессов неэффективна.

Сейчас мы абсолютно уверены, что необходимо быть цифровым банком для внутреннего клиента, для того чтобы создавать классные цифровые продукты вовне. Требование к повышению скорости time to market и при этом преодоление большого количества бюрократических препятствий повышает уровень стресса у сотрудников, снижает лояльность и ведет к выгоранию и росту текучести кадров. Поэтому следующий год у нас пройдет под знаком создания лучшего опыта сотрудника и изменения бизнес-процессов. Я уверена, что качественный опыт, который получают сотрудники при взаимодействии внутри компании, помогает создавать и быстро выводить на рынок уникальные и передовые продукты.

NBJ: Но как понять, изменилась культура или нет?

Д. КАПРАНОВА: Мы начали проект по трансформации корпоративной культуры совместно с компанией Spencer Stuart с оценки текущего и целевого состояния. Определили новый ценностный формат сотрудника МТС Банка. Имплементировали новые Ценности во все процессы HR цикла.

Безусловно, я использую традиционные метрики для замеров изменений, такие как вовлеченность, лояльность, текучесть по инициативе работника, реферальные проекты и программы ротации, опросы по удовлетворенности внутренними сервисами, 360. В этом году мы также впервые участвуем в рейтинге работодателей, что позволит нам получить внешнюю оценку от рынка соискателей.

Важным для меня параметром является отклик сотрудников на любые внутренние инициативы: в банке есть несколько спортивных сообществ (RunСlub, волейбольный, футбольный и баскетбольный клубы), регулярно проводятся корпоративные и семейные мероприятия.

И все-таки оценить изменения корпоративной культуры так же сложно, как попытаться физически ощутить воздух вокруг нас.

Важным знаком изменений для меня является атмосфера в опенспейс, насколько она дружелюбна, улыбаются ли люди, идущие мне навстречу, как обсуждаются проекты, какими способами разрешаются конфликты, насколько эффективно мы проводим наше рабочее время, как быстро движется воздух вокруг нас.

NBJ: В банке есть система адаптации для новых сотрудников. Расскажите, пожалуйста, в чем ее суть?

Д. КАПРАНОВА: Для нас важно помочь быстро и успешно адаптироваться сотруднику в новой команде.

У нас есть добровольное сообщество Buddy – это душевный наставник и своего рода «гид», помогающий новичку легче освоиться в пока еще чужеродной для него среде и преодолевать возможные возникающие проблемы. Buddy делает коммуникации более теплыми и открытыми. Нередко такое знакомство не заканчивается после периода адаптации, а перерастает в дружбу.

В роли Buddy выступает сотрудник другого подразделения, причем независимо от должности. У меня недавно состоялся дебют – я выступила в роли Buddy для новой сотрудницы, пришедшей в Службу внутреннего аудита.

NBJ: Как вы оцениваете, достаточно ли банк представлен на рынке труда и следует ли что-либо предпринимать в этом отношении?

Д. КАПРАНОВА: В декабре текущего года мы будем подводить итоги большого проекта, связанного с разработкой новой HR Бренд концепции. Наш HR слоган – «Каждый день твой» – нацелен на кандидатов с активной жизненной позицией, которые не хотят откладывать жизнь «на потом», стремятся найти работу по душе, на которой с удовольствием реализуют новые проекты, максимально проявляя себя каждый день.

Мы создали много креативного материала для нашей новой HR Бренд концепции, который вскоре можно будет увидеть на портале www.hh.ru и других профильных сайтах.

Я уверена, что мы сможем заявить о себе на рынке труда чуть громче, чем это было до недавних пор. Мы стали более узнаваемы в целом как бренд, и это сыграет свою позитивную роль в укреплении имиджа банка как привлекательного работодателя. На будущий год у нас запланировано много проектов, связанных с ИТ-привлечением, мы будем приглашать коллег из других компаний и со своей стороны предоставлять возможность больше узнать о том, как выстроена работа в МТС Банке.

NBJ: Если подводить итоги вашей более чем двухлетней работы в МТС Банке, каких результатов удалось достичь?

Д. КАПРАНОВА: Я считаю главным своим достижением создание сильной и профессиональной команды, способной трансформировать традиционный банк в цифровой. Важный результат – это рост вовлеченности сотрудников до 71% в настоящее время с 46% (2 года назад).

Возможностей для развития в банке стало больше − мы стали более интересны для рынка. К нам приходят профессионалы из других отраслей, это позволяет быстрее внедрять новую корпоративную культуру.

Впереди много новых проектов, но одновременно уже есть и значимые результаты, которые положительно оцениваются сотрудниками. Например, в прошлом году я была номинирована на нашу банковскую премию «Золотая карта» и победила в номинации «сотрудник года», что стало для меня очень ценной обратной связью.

NBJ: В завершение нашего интервью, расскажите, пожалуйста, как все-таки получилось, что вы пришли в HR, будучи по первому образованию инженером по проектированию радиоэлектронных устройств?

Д. КАПРАНОВА: Я окончила факультет «Радиоэлектроника» в Московском Техническом Университете Связи и Информатики. На четвертом курсе Университета устроилась поработать на лето в розничный цифровой ритейл, где построила карьеру в течение последующих десяти лет. Шесть лет проработала в компании ИОН (Ноу-хау), начала с должности продавца-консультанта и доросла до директора магазина. Именно здесь я попробовала себя в HR, став руководителем учебного центра. После этого я на протяжении более чем десяти лет занимала должность директора по персоналу в крупных розничных цифровых компаниях – «Подиум», «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», «Энтер», «ТЕХНОСИЛА».

У меня были периоды, когда я меняла сферу деятельности, пока окончательно не убедилась в том, что HR – это мое.

В настоящее время продолжаю совершенствовать свое профессиональное мастерство – учусь в Международном Эриксоновском университете по программе коучинга. Считаю, что управление через коучинг – это еще один из важных элементов, способный помочь более эффективной культурной трансформации в банке.

Верю, что в каждом из нас, есть все ресурсы для достижения поистине уникальных результатов. Обязательно мечтайте и действуйте. Ведь мотивация к действию приходит во время действия!   

Беседовала: Оксана Дяченко

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (№188, февраль).

Поделиться: